Лидер на катке - Станислав Логунов

Но у этой медали есть и обратная сторона. Чем больше книг издается, тем больше среди них вторичных, бесполезных и даже вредных. Найти именно ту, которая вам нужна, с каждым днем становится все сложнее. Чтобы ориентироваться в этом, простите за банальную метафору, море литературы, вам потребуется лоцман, будь то реальный человек или специальный ресурс вроде моего портала SILA Project (silaproject. com). И можно применить разработанную мной технику «Целенаправленное чтение», о которой я также расскажу в этой книге.

Для того чтобы наиболее быстро и эффективно подтянуть недостающие навыки, оптимальным решением будет совмещение учебы у реальных людей и чтения правильно подобранной литературы. На синергетическом эффекте, который при этом возникает, я основываю собственную методику менторства. При встрече с учениками-ментори мы разбираем их проблемы, а в промежутках они читают и анализируют специально подобранные для них книги.

Как постоянно приобретать необходимые компетенции, которые у вас отсутствуют в принципе?

Карьера настоящего лидера состоит из постоянных вызовов. Стоит решить одну проблему, как появляются две новые. Это естественный процесс, бороться с которым бесполезно. А раз с чем-то бесполезно бороться, надо это возглавить. Руководитель должен предвидеть системные вопросы, которые встанут перед ним в ближайшем будущем, и готовиться к ним заранее.

Для этого не надо становиться предсказателем, достаточно просто постоянно анализировать положение в компании и на рынке, на котором работаете. Например, о существовании возможности расширения сферы деятельности или, наоборот, необходимости сокращения направлений работы можно понять задолго до того, как это придется делать на практике. А предвидя грядущие проблемы, можно заранее начать их решать. Изучать специальную литературу, следить за трендами, не прекращать учиться новому, постоянно расширять кругозор. Нам только кажется, что мы все уже знаем, говорил Сократ. Неглупый был человек, хоть и плохо кончил.

Чтобы выбрать направление, в котором надо работать над собой особенно активно, хорошо получать хотя бы относительно честную обратную связь. В компании стоит иметь несколько человек, которые не боятся говорить лидеру правду, указывать на его слабые места. Если в этот момент вы подумали, что подчиненные всегда говорят вам правду, то сразу могу подсказать, какую компетенцию вам надо подтягивать, – критическое мышление. Зависящий от вас человек редко бывает полностью искренен. А чтобы сказать руководителю что-нибудь обидное, надо или иметь смелость, граничащую с идиотизмом, или точно знать, что такое поведение ожидается и одобряется.

Если у вас в команде нет человека, которому можно доверить настолько сложную роль, остается прибегнуть к внешним экспертам или делать выводы на основе положения дел в компании. Организация обычно является отражением ее лидера, корпоративная культура компании обычно отражает ценности ее руководителя, так что недостатки и достоинства компании – это, скорее всего, и ваши достоинства и недостатки.

Что происходит, когда у вас в подчинении оказывается «кадровая ошибка»?

А если некомпетентный, не соответствующий занимаемой должности человек не желает учиться и при этом его неспособность хорошо выполнять свою работу остается незамеченной длительное время, он закрепляется на новом месте. В лучшем случае он старается обращать на себя поменьше внимания, тогда через какое-то время к нему начинают относиться по принципу «не вредит, и слава богу, а ведь, может, он еще и что-то полезное делает, например на ненужные совещания ходит». Гораздо хуже, если «кадровая ошибка» активно включается в процессы и начинает множить проблемы, вовлекая в свою деятельность не только свое подразделение, но и смежные структуры.

Осознание собственной никчемности приводит к судорожным движениям, бесполезной, а то и вредной деятельности. Так тонущий человек, который не умеет плавать, панически бьет всеми конечностями по воде, создавая видимость плавания и в то же время мешая подплыть спасателям.

Так как пустую суету поднимает начальник, пусть даже и небольшой, то коллегам трудно ему отказывать. И вот уже целый ряд сотрудников выполняет бесполезную работу, увеличивая количество процессов, теряя производительность и уважение к менеджменту компании. Хуже всего, если в эту ситуацию по умножению деятельности оказываются вовлечены еще и руководители организации, которые порой готовы поддержать «любую движуху».

Имитация активной работы далеко не всегда происходит из-за злонамеренности, поэтому ее трудно вовремя заметить. Однако, обнаружив у себя в подразделении кадровую ошибку, которая не собирается исправляться, от нее надо немедленно избавляться.

В Японии говорят: «Нет плохих сотрудников, есть лишь плохие менеджеры». Наверное, это так, но в российских условиях было бы непозволительной роскошью заниматься перевоспитанием людей, не желающих приносить пользу. Если вы совершили ошибку и назначили несоответствующее лицо на должность, то не оставляйте все так, как есть. Исправляйте.

Но простое увольнение не решает сути проблемы. «Кадровые ошибки» сигнализируют о недостатках в системе подбора персонала. Но систему создают люди, а самый главный в системе – руководитель, какой бы маленькой эта система ни была. Так что это ошибки руководителя. И во избежание их повторного появления необходимо разработать и внедрить предохранительный механизм, исключающий такую возможность.

Если с «кадровыми ошибками», не готовыми меняться, все более-менее понятно, то с хорошими сотрудниками, которые, как и я в свое время, оказались на должностях, превышающих их текущие возможности, дело обстоит гораздо сложнее. И здесь я хотел бы дать несколько советов как тем, кто на время оказался в положении некомпетентного руководителя, так и их начальникам.

Как объяснить человеку, что вы ошиблись при его повышении?

Ох. Это очень сложно. То есть если вы готовы потерять этого сотрудника, то никаких проблем нет. Просто спросите его, не поступало ли ему в последнее время интересных предложений о работе, и посоветуйте не упускать свой шанс. Можно и вовсе доверить эту миссию специалистам по персоналу, хотя это совсем уж позорное решение. Но позволю себе напомнить, что речь идет о работнике, который хорошо себя зарекомендовал, иначе вы не стали бы его повышать. Так что задача избавиться от него перед вами не стоит. Оптимально будет рассмотреть два базовых варианта: перевод на другую работу и переподготовку.

Понизить обратно человека, которого вы недавно повысили, в обычных обстоятельствах будет самым неправильным решением. Его авторитет пострадает, лояльность к компании и к вам лично будет утрачена, мотивация исчезнет… Словом, это не вариант. А значит, надо провести рокировку: передвинуть его по диагонали, публично представив это действие, например, как «бросок на прорыв». Такое возможно, если для этого сложились подходящие обстоятельства – имеется свободное место или место, которое давно напрашивалось на перемены, а человек по своим данным способен это место занять. Еще одно решение – перевод в другую бизнес-единицу. Тут у вас руки полностью развязаны, главное – чтобы не стало еще хуже. Самому сотруднику можно сказать что-то вроде «Сам видишь, что пока не справляешься, даю тебе второй шанс», если он сможет нормально воспринять такое сообщение. Или обосновать это действие производственной необходимостью, тем самым даже польстив ему, если его самооценка, по вашему мнению, не перенесет мысли о том, что он «не справился».