Управляй как лучшие - Антон Савочка

Развивающее задание

Подумайте, кто из вашей команды разделяет ваши принципы, цели и образ будущего (компании, коллектива, проекта, который вы запускаете).

Есть ли кто-то, близкий вам по духу, кто разделяет ваши принципы и ценности?

Поговорите с этим человеком о преемственности в будущем.

Что из вашего функционала вы можете делегировать этому человеку уже сегодня?

Часть II. Роли, которые играет руководитель

Кейс N? 9

Слуга народа

Итак, если Я, Господь и Учитель, умыл ноги вам,

то и вы должны умывать ноги друг другу.

Ибо Я дал вам пример, чтобы и вы делали то же, что Я сделал вам.

    Евангелие от Иоанна, 13: 15

В 1970 году экс-директор по развитию управления одной из крупнейших компаний связи США «AT& T» Роберт Гринлиф написал эссе, наделавшее много шума в деловых кругах. В сочинении «Слуга как лидер» («The servant as leader») он выразил мнение о необходимости изменения взглядов на менеджмент, которые тогда господствовали в США. Автор предложил концепцию, которую назвал «лидерство служения» («servant leadership»). Роберт Гринлиф перевернул традиционную пирамиду власти и указал на необходимость обращать внимание на потребности и ценности своих сотрудников. Автор различал лидеров, которые прежде всего стремятся быть первыми, хотят управлять другими, и лидеров, которые в первую очередь хотят служить своим коллегам.

Ключевая идея его концепции заключалась в следующем: личности в успешной компании взаимодействуют с другими (подчиненными или коллегами) на основе полученного авторитета, а не позиций, должностей или титулов. Авторитетная фигура стремится заботиться об окружающих, а не получить как можно больше наград или благ. Генри Блэкеби, один из учеников Робера Гринлифа, так сформулировал фокусы лидера-слуги:

– улучшать жизни людей, с которыми работаешь, воодушевляя, помогая и направляя их;

– создавать организации, которые не только достигают своих миссий, но и несут пользу всем, кто с ними связан: сотрудникам, клиентам и инвесторам.

Сегодня эта концепция является общепризнанной и используется в самых разных сферах: от IT (на этом построена философия методология SCRUM) до американского спецназа, где более опытные военнослужащие получают пищу после того, как покормят новобранцев.

Если оглянуться назад, то эта идея окажется не такой уж и новой. Ее корни уходят еще во времена Лао-цзы, Платона и Аристотеля. Учения Христа и Мухаммеда также говорят о том, что служение – основа успешного лидерства и управления.

Одним из самых ярких представителей подобного типа лидеров был Перикл – государственный деятель Древней Греции, один из «отцов-основателей» афинской демократии, знаменитый оратор и полководец V века до н. э. Будучи едва ли не самым влиятельным человеком в Афинах, он, тем не менее, целенаправленно укреплял основы демократии в этом полисе, украшал город (знаменитый храмовый комплекс «Парфенон» появился именно при нем), усиливал армию и флот.

Он давал афинянам то, в чем они действительно нуждались, а не то, что они хотели. Греческий историк Фукидид, описывая его стиль управления, отметил по этому поводу: «Перикл, как человек, пользовавшийся величайшим уважением сограждан за свой проницательный ум и несомненную неподкупность, управлял гражданами, не ограничивая их свободы, и не столько поддавался настроениям народной массы, сколько сам руководил народом. Не стремясь к власти неподобающими средствами, он не потворствовал гражданам, а мог, опираясь на свой авторитет, и резко возразить им. Когда он видел, что афиняне несвоевременно затевают слишком дерзкие планы, то умел своими речами внушить осторожность, а если они неразумно впадали в уныние, поднять их бодрость».

Его действия были направлены исключительно на интересы сограждан. В этом он доходил до крайностей. Он развелся с женой, представительницей знатного рода, и не поддерживал дружеские связи с гражданами города, чтобы его не могли обвинить в предвзятости к какой-то из политических групп. Этот человек служил всем афинянам, но не кому-то конкретно. Итогом его правления стал наивысший расцвет Афин, получивший название «эпоха Перикла». Этот полис стал одним из главных центров влияния Древнего мира и по сути представлял собой первую колониальную империю. [8 - Афиняне в эпоху Перикла активно колонизировали побережья Средиземного, Мраморного и Эгейского морей. ]

По пути служения пошли не только политические и общественные лидеры, такие как Мать Тереза, Махатма Ганди и Нельсон Мандела. Среди наиболее ярких лидеров-слуг ХХ века можно выделить и промышленника Генри Форда. Чего стоит одна его цитата: «У бизнеса, полностью посвященного сервису, будет только одна забота о прибыли. Она будет смущающе большой».

В отличие от других американских предпринимателей типа Джона Паттерсона и Генри Фрика, заслуживших себе дурную репутацию нещадных эксплуататоров, не обращающих внимания на безопасность своих рабочих, отец автомобилестроения всегда стремился позаботиться о своих сотрудниках. Он систематически повышал заработную плату своим рабочим, внедрил не только знаменитый конвейер, но и восьмичасовой рабочий день с пятидневной рабочей неделей. По тем временам это были неслыханные меры: обычная продолжительность трудового дня в то время составляла десять–двенадцать часов по шесть, а то и семь дней в неделю. По этому поводу он отметил: «Для промышленника есть одно правило, а именно: производить товары самого высокого качества по минимально возможной цене, выплачивая максимально возможную заработную плату». Вряд ли можно найти предпринимателя первой половины ХХ века, который бы сделал для своих сотрудников больше, чем Генри Форд.

Такие принципы позволили ему не только построить успешную компанию, которая пережила несколько глобальных экономических кризисов и две мировые войны, но и стать символом этичного бизнеса. Успех этого лидера возник в том числе благодаря духу служения, которым были проникнуты его действия.

Лидеров-слуг сегодня становится все больше. К ним можно отнести Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart, инвестора Уоррена Баффета, индийского миллиардера-филантропа Азима Премжи и многих других. Все они демонстрируют своим примером – настоящий руководитель прежде всего заботится о своей команде и окружающих, не требуя ничего взамен. И это не просто инструмент для создания имиджа, сколько результат внутреннего позыва помогать другим.

Идеальный способ понять нужды команды и каждого члена – это поработать в его роли или просто взять на себя часть задач команды на какое-то время. В течение непродолжительного времени снять с себя все титулы и регалии и начать делать обычные задачи. В таком режиме лидер сможет сделать выводы и при надобности произвести необходимые коллективу изменения. Розовые очки, как и корона, в такой ситуации быстро исчезают, уступая место пониманию проблем подчиненных и стремлению им помочь и устранить преграды, мешающие команде достигать намеченных результатов.