Метод Мёрдока - Ирвин Штельцер

. Я не был ни «секретным агентом» Руперта Мердока, ни его «представителем на земле», в чем старалась убедить читателей левая пресса

. Я не играл «ту же роль в отношениях с Мердоком, что и Суслов в отношениях со Сталиным», как утверждало правое издание Spectator

. Руперту не нужны «представители на земле»: его ум, политическая и финансовая проницательность, а также сила его медиаимперии являются достаточными условиями, чтобы при необходимости обеспечить ему доступ в любые деловые и политические круги. Однажды, вызванный на слушания в связи с расследованием комиссией Левесона [4 - «Расследование Левесона» – доклад комиссии лорда Левисона, которая в 2011–2012 гг. расследовала незаконные методы работы британских журналистов, что привело к введению новых мер регулирования прессы и закрытию газеты News of the World. ] хакерского скандала, в ответ на вопрос, был ли я его «экономическим гуру», Руперт заявил: «Нет, это мой друг, человек, общение с которым приносит мне удовольствие». Я не могу с этим не согласиться. А сказанные в дополнение слова «он прекрасный экономист» были уже вишенкой на торте

.

И мне, и ему повезло в том, что я был финансово независим, а поэтому мог позволить себе быть неосторожным в тех ситуациях, когда сотрудники компании чувствовали себя куда более скованно. В течение долгих лет управления собственной консалтинговой фирмой мы с партнерами придерживались особого взгляда, согласно которому нельзя допускать, чтобы клиент становился настолько значимым для нашего бизнеса, чтобы мы боялись его потерять. Я считал, что эта позиция соответствовала интересам клиента и подразумевала консультацию, не обусловленную финансовыми потребностями фирмы. Таким образом, мы установили неофициальное правило, согласно которому ни один клиент не мог бы стать настолько крупным, чтобы на него приходилось значительно больше 5 % от общей прибыли. После того, как мы с партнерами продали фирму и я стал фрилансером и консультантом-одиночкой, я уже не мог качественно обслуживать клиентов в количестве, позволявшем соблюдать ограничение в 5 % от прибыли. Но по-прежнему придерживался сути этого правила, не позволяя ни одному клиенту становиться для себя настолько важным, чтобы бояться оттолкнуть его советом. В случае Руперта практическое применение «правила независимости» заключалось в том, что я сохранял других клиентов и в любой момент мог вернуть себе должность в Гарвардской школе Кеннеди. Кроме того, я всегда помнил о возможности расторжения нашего соглашения любой из сторон. Уайэтт, внимательный наблюдатель, изучавший Ситу, Руперта и меня самого за многочисленными прекрасными праздничными ужинами, в своем дневнике, который, по его клятвенным заверениям, он никогда не вел, отмечает: «Ирвин все еще продолжает спорить с Рупертом и всегда готов собраться и уехать, если Руперт будет этим недоволен. Но он по-прежнему очень любит его, впрочем, как и я сам»

.

Все это вылилось в непредвиденный «бонус»: полная свобода, не ограниченная соглашением о конфиденциальности, позволившая мне написать эту книгу. Когда я размышляю о десятилетиях своей консалтинговой практики с Рупертом, я чувствую, что скорость происходивших событий и зачастую срочная необходимость в принятии решений не давали мне осознать тот факт, что последовательное применение блестящих и казавшихся разовыми решений на самом деле было методом, который может показаться интересным определенным категориям читателей. Например, корпоративным лидерам, ищущим компромисс между централизованным контролем и поощрением креативности и личных инициатив (или внутриорганизационного предпринимательства, если описывать это в современной терминологии), но одновременно страдающим от влияния традиционных курсов и пособий по управлению. Предпринимателям и руководителям, обязанным хорошенько подумать прежде, чем рискнуть той суммой, которую Руперт зачастую называет «лишним миллиардом», и вынужденным постоянно искать баланс между различными интересами владельцев и остальных причастных сторон в посткризисные годы, после обвала рынков в 2008-м, когда корпоративное поведение рассматривается буквально под микроскопом. Этот метод будет полезен и законотворцам, которые обязаны выступать в интересах потребителей и при этом не противоречить запросам должностных лиц. И, конечно же, он будет интересен людям, наблюдающим за Мердоком от Нью-Йорка до Пекина и Аделаиды, тем, кто следит за развитием карьеры Руперта со смесью любознательности, удивления, восхищения и даже отвращения.

То, что я впоследствии стал называть Методом Мердока, системой, периодически применяемой в управлении таблоидами, а временами – финансовой прессой, позволило Руперту превратить свою империю в бизнес, охватывающий весь мир и насчитывающий 100 тыс. сотрудников. Рыночная стоимость этого бизнеса (общая стоимость всех акций) равна приблизительно 56 млрд долларов США

, а годовая прибыль за финансовый 2017 год превысила 36 млрд долларов

. Но те же самые стиль и подход к управлению бизнесом временами едва ли не подводили Руперта к катастрофе. Методы управления, позволявшие ему вторгаться на территории мощных конкурентов, таких как BBC и американские телесети, одновременно привели к провалу Myspace и других приобретений, мощный потенциал которых так и остался не использован. Они же привели и к риску разорения или, по крайней мере, позора, вызванному неоправданными надеждами на краткосрочные займы и созданием культуры, которая не всегда уважала границы, безнаказанно выйти за которые не могли даже журналисты бульварной прессы. «На своем пути мы совершали серьезные ошибки, – говорил Руперт группе своих управляющих еще до того, как к этому списку прибавились скандалы, – у нас была своя доля журналов-однодневок, случайных оплошностей редакторов и менеджеров и моих собственных неверных финансовых выводов. Но мы, тем не менее, все еще существуем»

.

Метод Мердока представляет собой совокупность управленческих приемов, выработанных на основе его взглядов и концепций, зачастую осознанно, но порой и бессознательно. Руперт не писал особый список правил по управлению бизнесом, и поэтому сама идея Метода Мердока принадлежит мне, а не ему. Однако он пришел в управление не без набора основополагающих принципов – и самые главные из них были сформированы его родителями. Именно им он обязан целым рядом своих фундаментальных убеждений: конкуренция как система обеспечения выбора и вознаграждения победителей; задача нанести поражение конкурирующему истеблишменту; умение держать свое слово; необходимость прямой вовлеченности в работу на всех уровнях своих компаний; готовность принимать риски, которые не принял бы никто другой, полагаясь на собственные расчеты соотношения «риск-отдача»; и прежде всего спланированная передача контроля над империей в руки своих детей. Руперт живет в той среде, которую он описывал биографу Уильяму Шоукроссу как «граница риска». Он в большей степени полагается на информированную интуицию, чем на формальные методики управления рисками. Это – наитие, основанное на информации, позволяющей отделять важное от второстепенного среди данных, получаемых от обширной контактной сети, при помощи которой он собирает последние новости и слухи через деловых, политических и других информаторов. Руперт не хуже остальных понимает, что люди, идущие на риск, не всегда выигрывают, но он убежден в том, что, руководствуясь принципом безопасности, создать великую компанию невозможно. Он воспринимает неудачи как ценный урок на будущее. Те из нас, кто помнит, как он повредил колено или потерял часть пальца, участвуя в опасной гонке на яхтах в команде куда более молодых людей, чем он сам, или те, кому довелось ехать в машине, которую он вел из офиса домой, опаздывая на званый ужин, подтвердят, что риск приводит его в восторг, даже несмотря на то, что иногда все это может окончиться весьма плачевно.