Играй против правил - Марк Бертолини

В какой-то момент подошел представитель профсоюза.

– Что вы делаете? – спросил он меня. – Где ваш напарник?

– Он снаружи, – сказал я.

– Что здесь происходит?

– Легче работать так.

– Вы не можете менять рабочий процесс, – сказал он. – Он слишком специфичен. Профсоюз занимается этим. Прекратите это, или это будет стоить нам работы.

Я стоял там в тяжелых ботинках, джинсах, толстовке, комбинезоне, очках и берушах; изо рта у меня свисала сигарета, и я был весь в смазке. А он был в брюках, белой рубашке и красном галстуке. Я посмотрел на него и сказал:

– Знаете, я тот человек, который на самом деле улучшил процесс, и вы говорите мне, что я не могу это сделать, стоя в чистенькой белой рубашке. Как вы получили эту работу?

– У вас должен быть диплом, – сказал он.

Я вернулся домой, открыл перечень предметов университета штата Уэйн и обвел кружками предметы, которые я уже прошел. Потом обвел квадратами те предметы, которыми я занимался и не сдал, хотя мог бы легко с ними покончить, если бы уделял занятиям больше внимания. Потом решил, диплом по какой специальности я могу получить за кратчайшее время.

И со своим средним баллом 1, 79 я вернулся в университет штата Уэйн, где мой брат Джон уже играл в футбольной команде. Позже он говорил: «Я так горжусь своим братом Марком. Когда я начал учиться в университете штата Уэйн, он был второкурсником, и когда я закончил университет, он был второкурсником». Я же предпочитаю говорить, что восемь лет, которые понадобились мне, чтобы получить диплом, продемонстрировали мою приверженность делу.

Этот ранний опыт работы научил меня, что правильное и неправильное часто конкурируют друг с другом, и даже когда вы делаете что-то правильно, вы можете делать что-то неправильно. Когда в своей карьере я получил больше возможностей для управления, я смог сделать большее, чем просто агитировать за перемены: я мог менять что-то сам.

… … … … … … … … … … … … …

Это, по сути, одна из обязанностей лидера – проникнуть вглубь организации и установить четкие ориентиры того, что является правильным.

… … … … … … … … … … … … …

Например, «Этна» нанимает некоторое количество врачей, чтобы помочь нам оценить терапию и определить страховое покрытие, но иногда после выхода к нам они забывают свою врачебную миссию. Однажды я получил письмо от нового застрахованного, у которого была гипертония. Он объяснял, что лекарство, которое оплачивалось его предыдущей страховой компанией, отсутствует в нашем формуляре, поэтому «Этна» требует, чтобы он использовал «ступенчатую терапию» [14 - Тактика подбора лечения, когда начинают с самых «слабых» препаратов, постепенно переходя к более «сильным». ], или попробовал менее дорогие лекарства прежде, чем мы оплатим ему то, к которому он привык.

Мужчина утверждал, что у него есть и другие проблемы со здоровьем, и прислал файл медицинской карты, в которой на восьмой странице было указано, что у него есть повреждение зрительного нерва [15 - Возможное осложнение гипертонической болезни. ].

Он был прав. Учитывая серьезность состояния, ему не нужна была ступенчатая терапия.

Я позвонил врачу, который занимался этим случаем.

«Зачем вы вмешиваетесь в лечение гипертонии человека, у которого уже есть повреждение зрительного нерва? – спросил я. – Неужели мы хотим сделать его слепым? »

Врач сказал, что требовал ступенчатую терапию в соответствии с нашей политикой. Он просто следовал правилам.

«В чем заключается ваша работа? – спросил я. – Она состоит в том, чтобы убедиться, что мы никому не навредим и что каждый получает верное лечение. Работайте головой. Вы – врач. Вы были обязаны изучить всю карту этого человека и одобрить препарат».

Это был классический пример человека, который думал, что делает все правильно, но не делал того лишнего шага, который был нужен, чтобы сделать все правильно. Что такого есть в нашей человечности, что мы каждый день приносим на работу? Это способность распознавать потребности других и находить способы уменьшить их страдания, предлагать комфорт и хорошо относиться к людям.

… … … … … … … … … … … … …

Иногда вам приходится игнорировать правила, чтобы сделать то, что нужно, и добраться до восьмой страницы.

… … … … … … … … … … … … …

Смелые инициативы требуют безупречного исполнения, но я понял, что не менее важно правильно подходить к мелочам. Они обладают кумулятивным эффектом и могут служить строительными блоками для более амбициозных проектов. Они также могут задавать тон ценностям организации.

Мы ввели в «Этне» церемонию награждения сотрудников, на которой мы называем выдающихся работников первой линии и даем им премию. Мероприятие проходит в штаб-квартире, поэтому сотрудники из других городов приезжают в Хартфорд и навещают меня в офисе, и это значимый способ показать сотрудникам, насколько мы их ценим. Сам ужин со всевозможными презентациями, аплодисментами и смехом напоминает корпоративный выпускной бал. Все счастливы быть там. Называются имена, и я приветствую каждого победителя на сцене, где обнимаю этого человека, и мы фотографируемся. На одном из таких ужинов победителем стал ветеран войны, который проработал в «Этне» несколько лет и был награжден за свою выдающуюся работу на компанию. Я сфотографировался с ним, и он улыбался от уха до уха. Это была чудесная минута.

Через два месяца пришла ужасная новость: он покончил с собой. Уровень самоубийств среди ветеранов войны – это недооцененный кризис. В случае с нашим сотрудником мы знали, что он боролся с зависимостью, но думали, что эти проблемы остались позади. Мы с гордостью наняли его как часть нашего обязательства дать ветеранам шанс вернуться на работу. Никто из нас не знал, какая глубокая боль все еще терзала его. (Теперь я предполагаю, что у него был посттравматический синдром. )

Через три или четыре недели после смерти сотрудника я получил письмо от его родителей, в котором была та самая фотография, на которой мы с ним обнимались на церемонии награждения. По словам его родителей, фотография лежала на письменном столе в его комнате.

«Спасибо, что дали нашему сыну шанс, – писали они. – Он гордился этим днем больше всего в жизни».