Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде - Эрин Мейер

Описанный выше случай озадачивает, поскольку американцы часто действительно ведут себя откровеннее и прямее французов (или, говоря точнее, они принадлежат к «низкоконтекстной» культуре – термин, который мы будем использовать в последующих главах). Но есть одно серьезное исключение, оно связано с предоставлением менеджерами обратной связи своим подчиненным. Во французской культуре похвалы часто высказываются неявно, в то время как критика доносится более прямолинейно. В США всё происходит с точностью до наоборот. Американский менеджер обычно хвалит открыто, а для критики старается использовать позитивный, вдохновляющий язык. Таким образом, когда Уэбер оценивал работу Дюлак, используя популярный американский подход: три похвалы на одно критическое замечание, Дюлак уходила с таких встреч с приятно звенящими в ушах похвалами, в то время как высказанная критика казалась ей совершенно незначительной.

Если бы Дюлак знала об этой культурной особенности во время беседы с новым американским боссом, она придала бы больше значения полученным от него критическим замечаниям, чем в случае получения таких же замечаний от французского босса, что позволило бы ей правильнее воспринять обратную связь и потенциально сохранить свою работу.

Вооруженный таким же пониманием, Уэбер мог бы по-другому организовать свое общение с Дюлак. Он мог бы сказать: «Когда я обсуждаю с сотрудником результаты его работы, я всегда начинаю с трех или четырех вещей, которые, по моему мнению, сотрудник делает хорошо. Затем я перехожу к по-настоящему важной части нашей встречи, которая, конечно, касается того, что вы можете делать лучше». Мне не по душе переходить к важной части обсуждения без предварительно высказанного позитива. Вас устраивает такой подход? »

Простое объяснение того, что вы делаете, часто может существенно помочь общению, устраняя первоначальное непонимание и закладывая фундамент для улучшения совместной работы в будущем – принцип, действие которого мы среди прочего наблюдали, когда Бо Чен объяснял свое молчание в течение почти всей нашей встречи. Это одна из множества конкретных практических стратегий, которыми вы можете воспользоваться для решения проблем взаимодействия различных культур и улучшения эффективности работы международных команд.

Невидимые границы, разделяющие наш мир

Ситуации, похожие на те, которые мы только что рассмотрели, возникают гораздо чаще, чем можно предположить. Печальная правда состоит в том, что огромное большинство менеджеров, занятых в международном бизнесе, плохо понимают, как культура влияет на их работу. Это особенно верно в наши дни, когда все большее количество людей ежедневно общаются с жителями других стран с помощью виртуальных средств коммуникации, таких как электронная почта или телефон. Когда вы живете, работаете в другой стране или активно путешествуете, вы улавливаете множество контекстно-зависимых сигналов, помогающих понять культуру ее жителей, и это позволяет вам адекватно общаться и адаптироваться к ситуации. Когда же вы переписываетесь по электронной почте с партнером из страны, в которой вы никогда не бывали, очень легко упустить культурные нюансы, влияющие на общение.

Вот простой пример. У жителей Индии существует уникальный жест, типичный только для этой страны: покачивание головой из стороны в сторону. Поезжайте в Индию, и вы скоро убедитесь, что этот жест вовсе не означает согласия или несогласия, как это было бы в большинстве других стран. Он лишь означает интерес, энтузиазм или, иногда, просто дает понять, что вас внимательно слушают. Через день или два вы заметите, что этот жест повсеместно распространен, вы зафиксируете его в своем сознании и с этого момента вы начнете его правильно интерпретировать при взаимодействии с вашей индийской аутсорсинговой командой.

Но вы можете ежедневно общаться с вашими индийскими коллегами по электронной почте или по телефону из вашего офиса в Хеллерупе, Дания, или в Боготе, Колумбия, не имея ни малейшего представления об особенностях языка жестов в той среде, в которой они живут и работают. Поэтому, проводя видеоконференцию с одним из ваших индийских топ-менеджеров, вы можете интерпретировать его покачивание головой как несогласие с вашей позицией. Вы удваиваете усилия, чтобы убедить его, но чем больше вы говорите, тем больше он (как вам кажется) демонстрирует, что не разделяет вашу точку зрения. Вы завершаете беседу озадаченным, расстроенным и, возможно, злым. Культурные традиции повлияли на ваше общение, хотя при отсутствии визуальных и контекстных сигналов, которые вы получили бы при физическом пребывании на месте, вы даже не поняли, что неудача была как-то связана с культурой.

Таким образом, осознаем мы это или нет, на наше понимание друг друга, и в конечном счете на нашу работу, оказывают влияние как небольшие различия в способах общения, так и сложные вариации того, что считается хорошим бизнесом или здравым смыслом в разных странах. Многие из этих культурных различий, например, в отношении к тому, когда лучше говорить, а когда молчать, в представлении о том, какова роль председателя собрания, какая форма критики более конструктивна, могут показаться незначительными. Но если вы не знаете об этих различиях и не вооружены стратегиями для эффективной работы с ними, они могут пустить под откос ваши совещания, демотивировать ваших сотрудников, разочаровать иностранных партнеров и множеством других способов затруднить вам достижение ваших целей.

В наши дни, работаем ли мы в Дюссельдорфе или в Дубае, в Бразилиа или в Пекине, в Нью-Йорке или в Нью-Дели, мы все являемся частью глобальной сети (реальной или виртуальной, физической или электронной), успех работы в которой зависит от понимания различных культурных реалий. Если мы не знаем, как расшифровать чужие культурные коды и как избежать коварных ловушек, связанных с культурными различиями, мы легко придем к непониманию, ненужным конфликтам и в конечном итоге к поражению.

Недостаточно учитывать только индивидуальные различия

Вполне можно, и это часто случается, десятилетиями работать в мультикультурной среде и совершать зарубежные поездки, не осознавая влияния культурных факторов. Миллионы людей работают в глобальных организациях, рассматривая окружающий мир с точки зрения собственной культуры и полагая, что все различия, противоречия и непонимания кроются в особенностях личностей. Это не из-за лени. Многие добропорядочные граждане принципиально ничего не хотят знать о культурных различиях, потому что считают, что если сфокусироваться на индивидуальных различиях, то этого будет достаточно.

После того как я опубликовала онлайн-статью о различиях азиатских культур и о влиянии этих различий на работу с командами, состоящими из представителей разных азиатских стран, один мой читатель прислал такой комментарий: «Разговор о культурных различиях приводит нас к стереотипам и помещению отдельных личностей в ящички с “общими характеристиками”. Вместо того чтобы говорить о культуре, важно рассматривать людей как индивидуальностей, а не просто как продукты среды, в которой они живут».