Культура организаций Кремниевой долины - Руслан Гафаров

Актуальная для менеджера задача в текущий момент – создание условий для работы в новом формате. Трудности, с которыми он столкнется – старые стереотипы, ложные убеждения, – он будет вынужден преодолевать благодаря собственным ценностям и лидерским качествам. В такие моменты миссия и ценности компании нужны для того, чтобы поддерживать безопасную среду и создавать экологичную корпоративную культуру.

Зачастую реализации задуманного мешают разногласия, которые возникают между компанией и сотрудником. В основе таких разногласий лежат убеждения, сформулированные в следующих трех тезисах.

1. Меня в этой компании не ценят. Я всего лишь винтик в механизме, который приносит деньги собственнику или директорам. В любом бизнесе существуют два основных направления: рабочие вопросы и отношения. К рабочим вопросам относится то, что записано в должностных инструкциях. Все остальное, выходящее за пределы деловых вопросов, – это отношения. Дьявол кроется в деталях. Когда сотрудник чувствует, что на него не обращают внимания, не интересуются его системой ценностей, устремлениями, проблемами, – он переносит переживания на отношение к работе. В нем крепнет убеждение, что в компании он не более чем инструмент. Такое положение дел тяготит его и со временем отражается на результативности. О развитии в данном случае речь не идет вовсе.

2. Успехи компании никак не связаны с моими личными действиями. Подтверждение своим домыслам сотрудники находят в резких формулировках руководителей: «Не хочешь работать – уходи! На твою должность километровая очередь кандидатов! » Фактически сотрудник верит, что все происходящее в компании с ним никак не связано. А если результат от него не зависит, то зачем вообще прилагать усилия? Именно на пике таких убеждений и возникает имитация бурной деятельности, изобретаются веские причины бездействия.

3. В компании действуют двойные стандарты, и декларируемые руководством правила не работают. Те из сотрудников, кто разделяет данное убеждение, устраивают щепетильную проверку декларируемой миссии и ценностям компании. В такие моменты руководитель должен подать личный пример, проявить инициативу, продемонстрировать, что созданные договоренности соблюдаются в равной степени в интересах любого члена коллектива. Если такой демонстрации нет, то недовольный сотрудник будет либо стараться адаптироваться к существующей субкультуре, угождая начальству, либо, не согласившись с двойными стандартами, уйдет.

Деструктивные убеждения разъедают компанию изнутри и убивают энергию даже самого мотивированного сотрудника. Ситуацию можно выправить в том случае, если руководитель понимает суть происходящего и здраво оценивает положение дел. Правильные действия в таком случае – постоянный контроль и поддержка корпоративной культуры.

Хорошим примером собственных убеждений и ценностей послужила моя семья.

Когда мы с женой ввели практику планирования, произошла следующая ситуация. Однажды, когда я был очень занят, сказал ей: «Слушай, напиши сама то, что посчитаешь нужным. Я тебе доверяю». Алина не просто написала план на следующий этап, но и продумала антикризисную стратегию, учитывая ситуацию.

Ход ее мыслей мне понравился, и я взял этот инструмент на вооружение. Особое внимание я уделил той части, где мы с ней договорились, как будем взаимодействовать и относиться друг к другу. Также в плане было учтено, что если я где-то пропадаю или задерживаюсь, то только ради того, чтобы что-то сделать для нашей семьи.

Именно благодаря такому подходу растаяло большинство спорных ситуаций и разрешились вопросы с распределением времени. Каждый из нас мог подменить другого, понимая общую миссию и разделяя ценности. Сейчас я практикую точно такие же ценности в работе со своей командой.

Условия для того, чтобы ценности и миссия работали

1. Принципам следуют все, от управляющего и до дежурного на рецепции.

2. Формулировки четки и понятны. Каждый в команде должен понимать, о чем идет речь. Не должно быть никаких разночтений, дающих возможность интерпретировать мысль как-то по-своему.

3. Механизм коммуникаций отлажен. Все правила должны быть четко донесены до каждого сотрудника.

4. Жизнь компании соответствует ее миссии и ценностям. Напоминалки, картины, фигуры, обращения к сотрудникам – все наглядные материалы должны быть пронизаны духом корпоративных принципов.

Выполнение перечисленных условий запускает механизмы, при которых сотрудники не нуждаются в постановке конкретных задач. Следуя собственным принципам, они понимают не только текущие задачи, но и видят перспективу своей работы. Используя такой подход, мы предоставляем своей команде свободу, контролируя движение в заданном направлении.

Подход заключается в переводе сотрудников на работу в рамках заданных установок, а не узких поручений и приказов. Это необходимо для формирования вовлеченности человека в процесс. Так происходит глубинная трансформация поведения, когда меняется ментальность, отличающая работу механизма от работы человека.

Когда ценности компании и сотрудника совпадают, формируется такая рабочая среда, в которой сотрудник чувствует себя на своем месте: он счастлив, видя возможности для самореализации. Описанная ситуация – идеальна и складывается нечасто.

Человек, видящий смысл в собственной работе, опирается на сильные стимулы для дальнейшего развития. Для компании такая ситуация важна тем, что вовлеченный в работу сотрудник во много раз эффективнее невовлеченного.

Смотрите выпуск «Что если организация – продукт для людей? »

Задание: Поделитесь в Telegram-чате @svccpro, какие ценности есть в вашей компании/команде? Используете ли вы их в качестве опоры при выполнении ежедневных задач?

Определение собственных ценностей – не единственный путь к успеху в компании. Руководители бизнеса в странах СНГ часто сталкиваются с ситуацией, когда сотрудник шантажирует компанию своим уходом, грозит переходом к конкуренту. И если его знания и опыт действительно ценны для организации, его требования чаще всего удовлетворяются. В длительной перспективе такие сотрудники сами становятся руководителями, но в силу своих ценностей и догм приводят компанию к неминуемому хаосу и краху.

За океаном такую проблему научились решать с помощью Performance Review. Суть инструмента заключается в том, что все сотрудники компании должны понимать, зачем они работают, почему именно здесь и какими принципами они должны руководствоваться в работе. Примером эффективного применения этой концепции выступает компания Amazon, где руководство нашло общий язык с сотрудниками и договорилось с ними о принципах работы. В результате персоналу организации стало проще соответствовать определенным ожиданиям, сотрудники стали лучше понимать, как будет расти их организация. Развитие происходит цельно и одновременно.

В странах СНГ инициирование внедрения новых идей и важные решения традиционно остаются за владельцами бизнеса. Собственники и управляющие, как правило, люди весьма занятые. Взваливая на себя широкий круг обязанностей, они попросту не находят достаточно времени для оценки новых идей. И от этого очень мало внедряемых инноваций. Идеи, рожденные в коллективе, попросту игнорируются, что в перспективе приводит к уничтожению инициативы. Сейчас на территории бывшего СССР нет ни одной крупной инновационной компании, которая бы что-то разработала и внедрила самостоятельно. В большинстве случаев идет «допиливание» и усовершенствование уже появившихся за рубежом продуктов.