Мастер обратной связи - Елена Синякова

Ольга на некоторое время отложила этот разговор с начальником: слишком волнительным представлялся Ольге возможный диалог, и она не находила в себе сил на него решиться.

Тем временем отношение начальника к Ольге изменилось: ей стало доставаться еще больше поручений, а на комментарии Ольги о ее загруженности начальник как-то сказал, что Ольга «просто слишком медленно работает». Конечно: «интенсивно работающая» Дарья уходила с работы вовремя, а Ольга даже начала задерживаться! Начальник недвусмысленно дал понять Ольге, что нужно эффективно работать, а не жаловаться.

Вот это высказывание начальника и стало инсайтом для Ольги. Ей стало очевидно, что начальник даже понятия не имеет об истинном положении дел: о том, кто именно делает львиную долю работы в отделе.

Это сподвигло Ольгу все-таки собраться с силами, взять свой расчет объема выполняемой работы и показать его начальнику. Разговор не был безоблачным: сказалось уже предвзятое отношение начальника к Ольге как к медленно работающему сотруднику. Но цифры говорили сами за себя, а сценарий разговора, который мы заранее подготовили с Ольгой, позволил ей грамотно ответить на манипулятивные выпады начальника («эту работу можно было выполнять быстрее» и т. п. – благо что можно было сравнить, например, количество однотипных документов, обработанных Ольгой и Дарьей за определенный промежуток времени). Разговор был закончен на позитивной для начальника ноте, чтобы помочь ему сохранить лицо: Ольга внесла свои предложения о перераспределении работы и подчеркнула, что окончательное решение остается только за начальником, так как только он в отделе решает, как лучше поступить.

Спустя несколько дней Ольга заметила, что количество новых поручений начальника стало уменьшаться.

Этот случай очень наглядно показывает: наше представление о том, что очевидно или неочевидно для другого человека, может быть далеким от реальности. Когда «что-то идет не так» – например, как в случае с загрузкой Ольги, – очень важно проверять наши предположения на предмет их соответствия действительности.

Начальник Ольги был загружен своими делами и либо не был силен, либо не был особо заинтересован в контроле за объемом работы, выполненной каждым сотрудником. Работа сделана – и хорошо, а кто именно ее сделал – по большому счету неважно. И если Дарья виртуозно «пиарила» любые свои результаты перед начальником, а Ольга этого не делала вовсе, то у начальника сложилась искаженная картина реальности. После разговора, проведенного Ольгой, искажения были сняты.

На будущее я порекомендовала Ольге использовать «лучшие практики» от Дарьи и активно применять их: регулярно делиться с начальником информацией о достигнутых результатах, умело подчеркивать свой вклад в успех отдела и т. п., а также – не делать за Дарью ее работу, если Дарья, увлеченная своим самопиаром, вдруг «не успеет» выполнить свой объем.

Уважаемый читатель, если вы обнаружили, что время от времени тоже действуете исходя из предубеждения «ему (ей) и так все понятно», то я бы рекомендовала вам в значимых для вас ситуациях задаваться вопросом: «Полагаю ли я, что этому человеку и так все понятно? » Если ваш ответ будет утвердительным, предлагаю вам проверить это предположение на практике – как сделала Ольга, решившись на важный разговор с начальником об объеме выполняемой работы.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ: предубеждение «Ему (ей) и так все понятно» будет полезно поменять на такой постулат: «Другому человеку может быть неочевидно то, что очевидно для меня».

Предубеждение № 2.

«Мне и так все понятно»

Это предубеждение является, можно сказать, зеркальным отражением предубеждения № 1 «Ему (ей) и так все понятно»: в данном случае применительно к нам самим. Порой мы думаем о себе как о человеке, понимающем суть происходящего, тогда как в реальности дело обстоит иначе.

Мне вспоминается один примечательный случай, произошедший со мной, когда я руководила отделом продаж. Наша компания активно развивала сеть партнеров, через которых мы осуществляли продажи. Мы обучали текущих и потенциальных партнеров, помогали им в работе с клиентами – словом, всячески поддерживали их.

Однажды ко мне обратился партнер, с которым взаимодействовала Ирина, сотрудница моего отдела, но лично я с этой компанией пока еще не общалась. Один из руководителей этого партнера был у нас в офисе на мероприятии и, пользуясь случаем, захотел поговорить лично со мной. Встреча была незапланированной, но у меня было время, и я согласилась.

На встрече партнер выражал большую заинтересованность в развитии сотрудничества между нашими компаниями, говорил об одном из потенциальных клиентов. Он также упомянул о том, что нужна помощь с нашей стороны при взаимодействии с этим клиентом, но пока эту помощь он получить не смог. «Вот странно, – подумала я. – Вроде Ирина общается с партнером, почему она еще не помогла ему? »

«Да, конечно! Вы можете рассчитывать на нашу поддержку! Я переговорю с Ириной и попрошу предоставить вам всю необходимую информацию и любую другую помощь», – заверила я представителя компании-партнера. Я весьма любезно пообщалась с партнером и по результатам беседы была очень довольна собой. А как же иначе – я установила хороший контакт с одним из руководителей партнера, позитивно поговорила о перспективах сотрудничества. Понятно же, что каждого нового партнера нам нужно поддерживать по максимуму. Какой же я все-таки прекрасный руководитель отдела!

Когда я поделилась результатами этого разговора с Ириной, то поняла, насколько сильно ошибалась в оценке перспектив сотрудничества. Слава богу, что Ирина не постеснялась указать мне на мою полнейшую неосведомленность об истинном положении дел. Мне стало ясно, что разговаривать с этим партнером нужно было в ином ключе.

От Ирины я узнала, что партнер уже пару раз нас подводил: срывал договоренности о том или ином плане действий в работе с потенциальными клиентами. Получалось, что Ирина предоставляла партнеру информацию, помогала с презентациями и т. д., а дело не двигалось. Свою часть договоренностей Ирина выполняла, а партнер – нет. В следующий раз Ирина уже не торопилась мгновенно отвечать на каждый запрос от этого партнера, когда можно было потратить это же время на поддержку других – ответственных и результативных.

Да-а-а… Однако преждевременно я оценила себя как прекрасного руководителя!

Перед тем как идти на встречу, мне нужно было попросить у Ирины ее обратную связь относительно этого партнера и уже на основе полученной информации выстраивать сценарий разговора.

ПОДВЕДЕМ ИТОГ: имеет смысл поменять предубеждение «Мне и так все понятно» на установку «Лучше проверить мои предположения до того, как действовать».