Сложных переговоров не бывает! - Олег Эмих

Конечно, Правительство СССР было крайне обеспокоено очевидными приготовлениями Германии к большой войне и активно вело с Германией дипломатический диалог.

В ноябре 1940 г. в Берлине проходили очередные переговоры наркома иностранных дел СССР В. Молотова с министром иностранных дел Германии Иоахимом фон Риббентропом, на которых немецкая сторона недвусмысленно предложила провести «дележ наследства Англии», активно убеждая советскую сторону в том, что первостепенная задача Германии – успешная война с англичанами: «до тех пор, пока Британия не будет окончательно сломлена». Именно этим и объяснялась активная подготовка к большой войне в Германии, которую уже невозможно было скрыть от общественности. Советская делегация покинула Берлин с положительной оценкой результатов переговоров (хотя от «дележа» Англии предусмотрительно отказалась) и уверенностью, что Германия готовится к войне с Англией.

Однако в эти же дни А. Гитлером была подписана Директива № 18 о начале подготовки войны с Советским Союзом. Всего через месяц в Берлине был утвержден печально известный план «Барбаросса» – план войны с СССР.

Иногда дезинформационная цель возникает, когда становится очевидно, что другая сторона ведет обсуждение с целью сбора информации. А раз так, почему бы не подкинуть оппоненту какие-то ложные данные? К счастью, в бизнесе это встречается реже, чем в политике.

7. Переговоры с целью знакомства и налаживания контактов. Примером могут быть переговоры с несколькими местными компаниями при выходе на новый рынок – чтобы познакомиться и выбрать потенциального партнера, получить информацию о ситуации в регионе, обменяться мнениями.

8. С целью пропаганды, например, новинок товаров, услуг, методов работы с целью формирования интереса у партнеров или клиентов, или создания позитивного имиджа актуального поставщика.

Очень важно изначально понимать, зачем другая сторона вступает в переговоры, чтобы не оказаться потом в сложной или даже глупой ситуации.

После формулировки своих целей и размышлений о возможных целях оппонентов, необходимо задуматься над наиболее возможными интересами и потребностями другой стороны: чего они могут ждать от встречи? Какие у них могут быть потребности и интересы? Ведь на самих переговорах мы столкнемся с позицией другой стороны, т. е. своего рода декларацией их отношения к обсуждаемой проблеме и их видением предлагаемого решения.

Бывает, что позиция собеседника не только противоречит интересам другой стороны, но и вообще кажется неприемлемой. Это в первый момент может поставить в тупик неподготовленного переговорщика. Особенно – если он заранее не задумывался о возможных интересах другой стороны.

В потребностях сторон, участвующих в переговорах, почти всегда можно найти нечто общее. Иначе общение просто не состоялось бы! Собственно, этот момент и закладывает позитивную основу обсуждения.

Можно выделить три правила поиска общего и взаимовыгодного в целях участников встречи:

? Общение, общение и еще раз общение! Задайте правильный вопрос, и вы получите нужный ответ.

? «О чем бы ни шел разговор в бизнесе – в конечном счете разговор сводится к деньгам, финансовым интересам». Это и есть общее для каждой из сторон – выгода и, желательно, взаимная.

? Если в позициях собеседников, а именно – в том, что декларируется сторонами, почти всегда много противоречий, то в ракурсе интересов обычно можно найти много общего.

Именно потребности и интересы формируют взаимную нужду участников бизнес-деятельности и, как следствие, желание сотрудничать и обсуждать условия взаимодействия.

Есть нужда к вам у партнера – значит, есть и тема для обсуждения и конструктивного диалога!

Не можете удовлетворить интересы и потребности другой стороны – о чем тогда с вами говорить?

Случай из практики

Несколько лет назад мы проводили консалтинговый проект в одном крупном городе на юге России. Работа продолжалась несколько месяцев, и мы периодически летали из Москвы в этот регион.

Региональные партнеры, зная, что у нас большой опыт проведения корпоративного обучения, предложили провести семинар-тренинг (в перспективе – целую серию тренингов) для одной успешной региональной производственной компании. Поскольку потенциальный заказчик еще ничего не знал о наших намерениях, наши коллеги взялись провести предварительные переговоры с руководителем этого предприятия для того, чтобы в следующий наш приезд провести совместную встречу с ним и обсудить конкретные условия сотрудничества.

Никто не озаботился выяснением истинных потребностей клиента, а обоснование целесообразности наших действий было довольно простое:

? Предприятие успешное, одно из наиболее прибыльных в регионе.

? Развивается и диверсифицирует свою деятельность.

? Численность персонала значительна – 6 тыс. сотрудников (их них – около 400 человек менеджерского персонала), но сложившейся системы обучения на предприятии нет.

? Одно из ключевых подразделений – отдел маркетинга, состоящий, в основном, из молодых сотрудников, которые с интересом относятся ко всему новому – в том числе, к обучению. Почему хотя бы для них не провести занятия по актуальной для отдела теме?

Мы собирались приехать в следующий раз через месяц.

За это время наши региональные партнеры добились и провели несколько встреч с ген. директором предприятия (который также был основным собственником) на предмет обучения персонала в целом и отдела маркетинга в частности. При этом во время общения с заказчиком наши коллеги даже не пытались прояснить у директора, что он думает о развитии своего персонала, какие у него планы и что в этом направлении для него важно. То, что такая потребность есть, считалось само собой разумеющимся, исходя из обозначенных выше моментов.

Основной упор во время этих бесед делался на презентацию своей организации и московских партнеров, на описание содержания наиболее интересных тренинговых программ и методик проведения занятий. Чтобы показать «товар лицом», они уговорили (предварительно получив наше согласие) этого директора на проведение двухчасового презентационного мастер-класса с сотрудниками отдела маркетинга.

Нам же было сообщено, что если наше демонстрационное занятие будет интересно и понравится участникам, то директор точно сделает заказ на проведение целой серии семинаров.

Что ж, мы хорошо подготовились. Презентационный мастер-класс прошел успешно, о чем говорили не только сами участники, но и их анкеты обратной связи. В приподнятом настроении мы вместе с нашими партнерами на следующий день прибыли на встречу с руководителем предприятия.

Он с интересом выслушал рассказ о наших впечатлениях от общения с сотрудниками отдела маркетинга, о возможных полезных для них тренингах и об ожидаемом положительном эффекте от такого обучения, задал уточняющие вопросы, был гостеприимен и проявлял к нам искренний интерес. Встреча складывалась как нельзя лучше.