IBM - Джеймс Кортада

Со всем этим была близко связана идея о поощрении сотрудничества между людьми – сегодня мы называем это работой в команде. Если у продавца возникала проблема с одним из клиентов, ему полагалось обратиться к начальству или коллегам, чтобы все вместе могли подумать и найти решение. Если продавец ни к кому не обращался с проблемой, которую не мог решить сам, то Уотсон и поколения управляющих сбытом и руководителей рассматривали это как смертный грех; при этом неспособность решить проблему самостоятельно воспринималась как меньшее зло. Многие аспекты, с которыми сталкивался продавец-менеджер, были сложными – например, как использовать табулятор для специфических вычислительных операций (могло быть так, что ту же проблему уже решил кто-то другой, работая с другим клиентом) или как убедить клиента оплатить давно просроченный счет. Сотрудничество было целесообразным. Для получения информации от продавцов и их клиентов руководство приглашало их в Эндикотт, чтобы они пообщались с инженерами-разработчиками и производственным персоналом (эта практика продолжается и сегодня). Необходимость по многу часов в день заниматься все более умственной работой из-за постоянного усложнения продуктов требовала ответственности и преданности фирме со стороны широких кругов персонала – от рабочих в заводском цеху до сотрудников корпоративной штаб-квартиры.

Так как же все это делалось? Следуя принятой в то время практике, Уотсон открывал небольшие офисы по всей стране, увеличив их число до нескольких дюжин в первое десятилетие своего пребывания в C-T-R/IBM. То же самое он сделал в Европе, Латинской Америке, Азии и, наконец, в Африке. Их называли бранч-офисы (рис. 2. 2) – этот термин используется до сих пор. Такие отделения были небольшими – зачастую в них работало менее полудюжины человек и бранч-менеджер. Те, которые находились в больших городах вроде Нью-Йорка или Чикаго, разрослись и насчитывали десятки сотрудников. Отделения подчинялись региональным менеджерам, в ведении которых находились географические территории; за несколько десятков лет их количество тоже возросло. В период между 1914-м и концом 1930-х все структуры, занимающиеся сбытом, подчинялись непосредственно Уотсону, который управлял ими так же, как делал это в NCR. Каждому региональному менеджеру, затем каждому бранч-менеджеру, затем каждому продавцу выдавалась квота; в совокупности эти квоты были равны или немного превышали целевые показатели продуктивности, установленные Уотсоном для компании в целом.

Рис. 2. 2

Один из первых бранч-офисов (отделений), расположенный в Вашингтоне, и его персонал. Эти офисы представляли собой сочетание пунктов розничной продажи и учебных центров.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

Понимать уотсоновскую систему квот важно потому, что она использовалась в IBM более полувека. В отличие от большинства фирм, здесь квота выражалась не в деньгах (доходе от реализации). Уотсоновская мера дохода представляла собой один балл за каждый доллар арендной платы, поступавшей ежемесячно. Например, если машину сдавали за 200 долларов в месяц, для продавца она стоила 200 баллов. От него ожидалось, что он будет добиваться продолжения аренды, сохраняя эти 200 баллов, а если машину заменяли, то идеальной была бы замена на такую машину, аренда которой была бы дороже двухсот долларов в месяц – то есть выше 200 баллов, так как квота продавца задавалась в баллах, которые он должен был добавлять к «инсталлированной базе» баллов. Если продавцу выдавали квоту в 200 баллов, а оборудование, установленное ранее у клиента, уже составляло 1000 баллов, это означало, что он должен был в течение года «нарастить свой счет» на 200 баллов, чтобы к концу года его клиент тратил 1200 долларов в месяц, а у продавца, соответственно, была «инсталлированная база» в размере 1200 баллов. Если аренда какого-то инсталлированного оборудования прерывалась из-за хорошей работы конкурентов или его заменяли на более современное оборудование IBM, продавец должен был восполнить потерю – в нашем примере завершить год с 1200 инсталлированных баллов. Он получал зарплату и комиссионные за каждый инсталлированный балл, а также бонусы, если ему удавалось продать специфические продукты, которые продвигала компания, или превысить целевые показатели. IBM делала упор на бонусы в какие-то конкретные моменты или за превышение плановых показателей. Система баллов Уотсона заставляла продавца сосредоточиться на простых цифрах и наращивать свою инсталлированную базу. Это работало.

Это работало и на другом уровне. Уотсон понимал, что для осуществления продаж табуляторного оборудования его торговый персонал должен был уделять клиентам время, чтобы досконально разобраться, как работает их бизнес. Это означало поддержание отношений с клиентами на основе сотрудничества, нацеленного на совершенствование рабочих процессов клиента. Пока оборудование стояло у клиента, успешность продавца была связана с успешностью его клиента и балльной системой, которая предусматривала списание баллов за оборудование, от которого отказывался клиент. Балльная система также фокусировала внимание продавца на конкретном повышении дохода в пункте его генерирования (например, на какой-то специфической машине).

Когда продавец, менеджер по продажам, бранч-менеджер или региональный менеджер выполнял план (то есть набирал квоту – в нашем примере 200 баллов или больше), он (несколько десятков лет спустя и «она» тоже) вступал в Клуб 100 Процентов. В NCR аналогичная структура называлась «Клуб 100 баллов». Десятилетиями это событие было мерилом успешности торгового персонала: чем больше вступлений в клуб заработал продавец, тем выше был его престиж, а по мере роста компании для карьерного продвижения требовался обязательный набор целевых показателей. Во времена Уотсона всех членов Клуба 100 Процентов собирали на праздничный съезд весной или в начале лета. В съезде участвовало около 80 процентов всего торгового штата компании, причем эта доля десятки лет оставалась практически неизменной. В США во время существования C-T-R все приезжали в отель, так как таких передовиков тогда было всего около 20; впоследствии эта цифра возросла до нескольких сотен (в 1920-е), а к концу 1930-х годов превысила 800 человек.

Позднее американские продавцы приезжали в палаточный городок в Эндикотте, штат Нью-Йорк, где они жили в белых палатках военного типа, питались в палатке размером побольше и терпели мотивационные речи Уотсона и других руководителей, причем, хотя на дворе стоял влажный июнь, все были одеты в костюмы. Заводской персонал делал презентации новых продуктов и идей; Уотсон также приглашал известных лекторов. Эйнсли вспоминал, что Уотсон любил походные палатки; жизнь в первых Клубах 100 Процентов была проще. Уотсон с женой останавливались в доме на территории IBM, который называли «Усадьбой». Когда Эйнсли посещал «Школу продавцов» в Эндикотте, он восемь недель прожил в палатке, а позднее вернулся в ту же палатку на съезд Клуба 100 Процентов [74 - Брайсон Эйнсли родился в 1928 году. Он начал работать в отделе сбыта IBM в 1949 году и вышел на пенсию в 1987-м. ]. Проходы между палатками получили названия – например, «Круг клиентов», «Дорога перспективных» и «Демонстрационная магистраль». Обитателей лагеря будил сигнал горниста, и всем выдавали по стакану теплой воды.

Но баллов, квот и Клуба 100 Процентов было недостаточно для достижения успеха. В NCR Уотсон узнал, что для успеха продавцов необходимо их продуманное обучение. Поскольку продукты компании имели огромное значение для операций, выполнявшихся в крупных предприятиях, и в C-T-R, и в IBM было крайне важно, чтобы продавцы понимали, что они делают. Если продавцы не могли должным образом порекомендовать и затем обеспечить внедрение оборудования, клиент мог подвергнуться риску серьезного нарушения своих рабочих операций, а это, в свою очередь, закрыло бы пути к дальнейшим продажам [75 - Такие проблемы иногда возникали в течение следующего столетия, вызывая катастрофические последствия для клиентов, не говоря уже о карьерах айбиэмовцев, повинных в неправильном использовании продуктов IBM. ].