Ловушка некомпетентности - Томас Чаморро-Премузик

И весьма странно в такой ситуации, что дискуссии о привлечении большего количества женщин на лидерские позиции сосредоточены на том, чтобы женщина подражала неадекватному поведению амбициозных мужчин. Зачем мы просим женщин копировать никуда не годную модель?

Как организована эта книга

Цель этой книги – помочь вам определить ключевые качества, обладая которыми люди становятся некомпетентными – и наоборот, хорошими – лидерами. Поняв разницу между чертами, обычно ассоциирующимися с лидерством, и теми, что на самом деле помогают лидеру быть эффективным, мы сможем, я надеюсь, отказаться от критериев отбора, которые привели к эпидемии плохого лидерства. Чтобы бороться с врагом, нужно знать его в лицо.

В следующей главе будет рассмотрена одна из главных причин эпидемии плохого лидерства: наша неспособность отличить самоуверенность от компетентности, особенно когда мы пытаемся выявить в ком-то лидерский потенциал.

В главе 3 мы поймем, почему нарциссам удается становиться лидерами и как нарциссизм влияет на качество руководства и гендерный дисбаланс в лидерстве.

Глава 4 исследует миф о харизме. Мы склонны переоценивать важность харизмы – субъективного суждения, основанного главным образом на чьей-то привлекательности и умении нравиться, и видеть в ней ключевую составляющую лидерского потенциала.

В главе 5 обсуждаются лидерские преимущества женщин. У женщин выше эмоциональный интеллект, в роли руководителя они проявляют больше выдержки, более эмпатийны и чаще следуют принципам трансформационного лидерства.

В главе 6 мы рассмотрим универсальные качества, которые повышают эффективность лидеров – и мужчин, и женщин. Несмотря на то, что существует много моделей хорошего руководства, большинство из них выделяют несколько обязательных компонентов лидерского потенциала, таких как опыт, интеллект и любознательность.

В главе 7 обобщены методы оценки основных элементов лидерского потенциала. В центре внимания – научный инструментарий, который позволит организациям отобрать лучших лидеров, отказавшись от столь проблематичного интуитивного подхода.

В главе 8 дается оценка эффективности мероприятий по коучингу и личностному развитию, нацеленных на улучшение качества руководства. Хотя большинство организаций тратят немало времени и денег на такие мероприятия, их результативность обычно оставляет желать лучшего.

В главе 9 представлены некоторые мои заключительные мысли по вопросам, рассмотренным в этой книге. Я извлекаю уроки из прошлого и размышляю о программах гендерного разнообразия в будущем.

Надеюсь, что вам понравится книга или что она как минимум опровергнет некоторые из ваших предубеждений о гендере и лидерстве. Прошу подойти к этой книге с непредвзятым разумом и здоровой долей скептицизма. То, что вы прочтете, может мало походить на популярные сейчас идеи о женщинах и лидерстве. Эти концепции содержат рецепты для повышения гендерного разнообразия – призывы к женщинам пробивать себе дорогу, выдвигаться, быть более уверенными, вживаться в роль. Эта книга дает рекомендации совсем другого толка.

Прогресс в вопросе женского лидерства наступает медленно и фрагментарно. Пришло время рассмотреть другое решение, и это решение требует совсем другого типа анализа.

Глава 2

Самоуверенность под маской компетентности

Шилпа и Райан вместе работают в крупной международной аудиторской компании. Хотя у Шилпы выше квалификация и обширнее опыт, платят им одинаково. Шилпа работает в компании на пять лет дольше, чем Райан, но Райану удалось во время собеседования произвести такое впечатление, что его сразу взяли на позицию одного уровня с Шилпой, закрыв глаза на более низкую квалификацию. Его назначение едва ли может кого-то удивить, учитывая то, как он себя подает. Его высокая самооценка проявляется не только во время собеседований, но и в ходе командной работы над текущими делами, презентаций для клиентов и светских мероприятий.

Райан разговаривает больше и громче, чем Шилпа, он нередко перебивает собеседника, чтобы с энтузиазмом поделиться своей идеей – он обожает говорить о них. Он не склонен снабжать свои утверждения разъяснениями и предпочитает высказываться смелыми штрихами – и его босс видит в этом умение «мыслить концепциями». Когда Райан и Шилпа представляют свои рекомендации клиентам, говорит в основном он. Если клиент задаст вопрос, Шилпа скорее всего предложит ему несколько опций на выбор для дальнейшего изучения и обсуждения. Если она в тупике, она это признает. Райан же никогда не проявляет нерешительности. Обычно он рекомендует одну-единственную стратегию. И если клиент спросит его о чем-то, чего он не знает, он умело уйдет от ответа.

Их начальник, соответственно, считает, что Шилпа менее уверена в себе и, следовательно, менее компетентна. В итоге Райан получает повышение на руководящую должность, а Шилпа остается на прежнем месте.

Выглядит знакомо? Все потому, что практически везде в мире – по крайней мере, там, где собирались данные для исследований – мы связываем проявления самоуверенности с лидерским потенциалом.

Вот несколько примеров:

Inc. com (известный журнал для предпринимателей – ред. ) сообщает нам, что «уверенность в себе – это почва, на которой прорастает лидерство», и что «без уверенности не бывает лидерства».

Согласно Forbes, «уверенность – это всегда лучший друг лидера».

Новостной сайт Quartz заявляет, что интроверты могли бы стать лидерами, если бы только смогли обрести уверенность в себе.

Сооснователь Virgin Group и бизнес-магнат Ричард Брэнсон уверяет нас, что «секретный ингредиент», позволяющий ему «управлять миром и улучшать его», – это уверенность.

Журнал Entrepreneur сомневается, что мы сможем найти «чрезвычайно успешного человека, у которого бы не было сильнейшей веры в себя. Ничего не выйдет. Стив Джобс, Мартин Лютер Кинг, Майкл Джордан, Илон Маск, Марк Кьюбан – вот лишь несколько примеров людей, которым их уверенность помогла подняться на вершину».

 (Она могла помочь этим людям, но как насчет гораздо большего количества уверенных в себе людей, которые никогда не станут настолько успешными или даже просто успешными? ).

Недавно меня пригласили выступить перед полным залом топ-менеджеров из разных стран, отобранных для участия в «перспективной» программе для женщин-лидеров. Выступление было посвящено теме гендера и лидерства. Я начал свою речь с небольшого опроса с целью определить, что, по мнению аудитории, является важнейшим компонентом лидерских способностей согласно науке. Вопрос, таким образом, не фокусировался на личном или субъективном мнении присутствующих, а отражал их познания в фактическом материале. Варианты ответа включали такие категории, как опыт, интеллект, усердная работа, связи, удача и уверенность. И целых 80 % опрошенных выбрали уверенность – наименее важный элемент из списка.

В этой главе мы рассмотрим два вопроса. Во-первых, исследуем взаимосвязь между уверенностью и компетентностью. Хотя большинство людей при взгляде на уверенного в себе человека делают положительный вывод о его компетентности, в действительности связи между уверенностью и компетентностью не существует. Во-вторых, мы развенчаем несколько распространенных мифов о гендерных различиях и уверенности, а также выясним, что эти мифы на самом деле означают.