Работа без страха - Эми Эдмондсон

Стоя на плечах гиганта

Пусть я столкнулась с психологической безопасностью случайно, но изучение ее важности относится еще к началу 1960-х гг. , когда проводилось исследование организационных изменений. Профессора MIT Эдгар Шейн и Уоррен Беннис писали в своей книге 1965 г. , что психологическая безопасность помогает людям справиться с неопределенностью и тревожностью при изменениях в организации [21 - Schein E. H. & Bennis, W. G. Personal and Organizational Change through Group Methods: The Laboratory Approach. Wiley, 1965. Print. ]. Позже Шейн отмечал, что психологическая безопасность необходима людям для преодоления защитной реакции и «тревожности обучения», с которыми они сталкиваются на работе, особенно когда что-то идет не так, как они надеялись или ожидали [22 - Schein E. H. “How Can Organizations Learn Faster? The Challenge of Entering the Green Room. ” Sloan Management Review 34. 2 (1993): 85–92. Print. ]. Психологическая безопасность, доказывал он, позволяет людям сосредоточиться на достижении общих целей, а не самозащите.

Позже фундаментальный труд профессора Бостонского университета Уильяма Кана 1990 г. продемонстрировал, как психологическая безопасность способствует вовлеченности сотрудников в процесс работы [23 - Kahn W. A. “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. ” Academy of Management Journal 33. 4 (1990): 692–724. ]. Опираясь на обширные данные изучения работы летнего лагеря и архитектурной фирмы, Кан изучил условия, в которых люди вовлекаются в работу и самовыражаются, а не отстраняются и защищаются. Имеет значение как содержательность, так и психологическая безопасность. Но далее Кан отмечал, что люди скорее верят в собственную презумпцию невиновности – прекрасный критерий психологической безопасности, – когда испытывают на работе доверие и уважение.

Далее в своей диссертации я представила и проверила идею, что психологическая безопасность является феноменом группового уровня [24 - Edmondson A. C. “Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correctionof Human Error. ” The Journal of Applied Behavioral Science 32. 1 (1996): 5–28. ]. Опираясь на неожиданные идеи, которые мне удалось почерпнуть во время изучения ошибок в больнице, я проанализировала работу 51 команды производственной компании на Среднем Западе, на этот раз целенаправленно оценивая психологическую безопасность. Это исследование, опубликованное в 1999 г. в одном из ведущих научных журналов и позже оказавшее влияние на знаменитый «Проект Аристотель» компании Google (о котором пойдет речь в главе 2), показало, что психологическая безопасность значительно отличается в разных командах одной компании и что она способствовует обучению и росту производительности команд [25 - Edmondson A. C. (1999), в цитируемой работе. ].

Из этого труда можно сделать следующий основной вывод: психологическая безопасность является не различием в чертах характера, а свойством места работы, которое лидеры могут и должны помогать создавать. Если говорить более конкретно, во всех организациях, что я изучала с тех пор, даже в известных своей сильной корпоративной культурой, психологическая безопасность значительно отличалась в разных группах. Она не была и результатом дружеского расположения или взаимопонимания в группе. Ясно было то, что некоторые лидеры групп смогли эффективно создать условия для психологической безопасности, а другие – нет. Это относится и к отделениям больницы, и к командам на заводе, и к отделениям розничных банков, и к ресторанам одной сети.

Результаты исследований для диссертации укрепили во мне уверенность, что все мы подвержены на работе незаметным межличностным рискам, которые можно снизить. Явно или нет, но на работе нас оценивают. В формальном смысле оценка вашей работы входит в обязанности кого-то, занимающего более высокое положение в иерархии. Но неформально коллеги и подчиненные все время оценивают вас. Вы постоянно рискуете своим имиджем. В любой момент нас могут счесть безграмотными, некомпетентными, навязчивыми или недоброжелательными, если мы будем задавать вопросы, признавать ошибки, предлагать идеи или критиковать планы. Нежелание брать на себя эти небольшие, незначительные риски может разрушать ценность (и, как вы выясните из глав 3 и 4, так часто и происходит). Но это можно преодолеть. Страх межличностных рисков не должен наносить ущерб людям. Можно создать такую среду, как показана в главах 5 и 6, где люди больше боятся подвести клиента, чем плохо выглядеть перед коллегами.

Почему страх – неэффективный мотиватор

Возможно, когда-то страх мотивировал рабочих конвейера на заводе или работников на ферме – там вознаграждалась индивидуальная скорость и точность при выполнении повторяющихся задач. Большинству из нас встречалась и запомнилась фигура начальника-злодея, который управляет с помощью страха. В поп-культуре этот стереотип преувеличили и сделали комическим, как, например, в мультфильме студии Pixar «Рататуй», где крысенок Реми должен сначала справиться с шеф-поваром – тираном, главенствующим на кухне, если хочет осуществить свою мечту и самому стать поваром.

Хуже того, многие менеджеры, сознательно или нет, по-прежнему верят в силу мотивации страхом. Они считают, что люди, которые боятся (начальства или последствий недостаточно высоких результатов), будут работать лучше во избежание неприятных последствий, и все будет хорошо. Такой подход имеет смысл, если работа простая и шанс столкнуться с проблемами или идеями для улучшения невелик. Но на работе, где для успеха требуется обучение или сотрудничество, страх не является эффективным мотиватором.