Питер – всемирно известный ученый и предприниматель, основатель и председатель фонда XPRIZE, а также соучредитель Университета сингулярности, в котором я имею честь преподавать поведенческие науки. Мне посчастливилось считать Питера своим близким другом и партнером, а он считает меня своим коучем по совместной трансформации. Видение будущего (кстати, у Питера оно на удивление четкое и мудрое) никогда не реализуется без фундаментального совозвышающего сдвига в нашем поведении по отношению к работе и друг к другу. По словам Питера, чтобы наслаждаться жизнью больших возможностей в условиях «некогда скудных, а теперь обильных» плодов изменений, организации должны перестать цепляться за стереотипы поведения, обусловленного прежним дефицитом и поощряемого сильной разобщенностью и системами строгой субординации, характерными для старого мира труда. Питер рассчитывает на меня и уверен, что я сумею донести до вас идею о необходимости таких изменений в поведении.

Я использовал фразу «работа с притяжением» для указания на основные движущие силы человеческой природы. Все мы, человеческие существа, жаждем принадлежности к какой-нибудь группе. И эта потребность только на руку любому лидеру, как с властью, так и без нее. С незапамятных времен люди стремились принадлежать к какому-нибудь племени, что обеспечивало выживание как индивида, так и группы. Наша жизнь улучшается, когда мы вносим вклад в коллективное благосостояние своего племени, когда мы вместе поднимаемся. Совозвышение – неотъемлемая часть нашей ДНК.

Кстати, на этом принципе основана и Ferrazzi Greenlight. Мы начинали исследовать поведенческие модели, стимулирующие рост организации, почти двадцать лет назад. Я тогда сказал своей команде, что одним из важнейших принципов нашей работы будет изучение того, на что мы, люди, изначально запрограммированы. Отсюда и термин для краткости – «работа с притяжением». С той поры, оценивая ту или иную потенциальную практику или методику, я спрашиваю свою команду: «Мы работаем с притяжением или против него?»

И последнее замечание, прежде чем мы начнем наше обсуждение: практикуя совозвышение, мы работаем с силой, столь же мощной и стабильной, как земное притяжение. Мы все запрограммированы на совозвышение. Даже те члены команды, которые, на первый взгляд, наотрез отказываются сотрудничать, на самом деле ждут вашего приглашения вместе возвыситься, вместе творить и развиваться. Так что попутного вам ветра.

И повторю еще раз: совозвышение – это суперсила, которая поможет вам и окружающим вас людям делать героические, экстраординарные вещи. И эта сила есть внутри каждого из нас. Каждый из нас, независимо от должности и положения, может быть лучшим, более эффективным, более влиятельным и более вовлеченным лидером. Но только вы способны сделать первый шаг в нужном направлении. Как вы узнаете из следующих глав, тут уже все зависит только от вас.

Правило первое. Определите, кто входит в вашу команду

Положение не определяет власть – власть дает влияние. Влияние же можно оказывать, будучи в любой должности любого организационного уровня, и если мы четко отдаем приоритет раскрытию и максимизации наилучших качеств в окружающих нас людях, за этим неизменно следуют рост бизнеса и успех. Мы живем в переломный исторический момент, когда наши глубоко укоренившиеся представления о работе быстро и сильно меняются. Мы должны создавать разнообразные рабочие места, где есть пространство для честной и конструктивной обратной связи и где сотрудники способствуют успеху друг друга. Короче говоря, нам сегодня нужны организации, в которых ценится и поощряется совозвышение.

Минди Гроссман, СЕО WW International

* * *

Сэнди выглядела измученной и очень сердитой. «Согласиться на эту работу было огромной ошибкой, – призналась она мне. – Корпоративная политика у нас просто нелепая. Какая-то “Игра престолов”^[15], только без рыцарства».

Будучи HR-директором крупного общенационального банка в Чикаго, Сэнди столкнулась с массой проблем, но их решение выходило за рамки ее должностных полномочий. И больше всего неприятностей ей доставлял важный общекорпоративный проект, который должен был централизовать управление материальным стимулированием персонала в масштабах всей организации; его-то ей и поручили возглавить. Однако вскоре после того, как Сэнди приступила к делу, она и ее босс узнали о планах отдела продаж внедрить собственную бонусную программу. И теперь начальник Сэнди опасался, что если и другие отделы банка последуют примеру отдела продаж и внедрят аналогичные независимые бонусные программы, то сильно навредят репутации HR-отдела. Если это случится, централизованная программа отдела персонала почти наверняка не сможет обеспечить компании запланированную экономию средств. Но при этом боссу Сэнди очень не хотелось конфликтовать с главой отдела продаж, и он, недолго думая, переложил решение проблемы на Сэнди, попросив ее уговорить Джейн, руководительницу операционного подразделения и заместительницу начальника отдела продаж, отказаться от собственной программы материального стимулирования. «Нам нужно задушить эту инициативу в зародыше», – сказал он Сэнди.

Но у Сэнди не было никаких полномочий указывать Джейн, что и как делать, поэтому она не очень удивилась, когда та весьма категорично заявила, что их отделу нужна собственная система целевых бонусов, чтобы исправить скверную ситуацию с показателями продаж в четвертом квартале. В итоге Сэнди очутилась в безвыходном, казалось бы, положении. Ей не хватало полномочий, чтобы заставить отдел продаж принять новую инициативу их отдела, при этом она понимала, что в противном случае ее непосредственный начальник будет ею очень недоволен.

Сэнди была одним из лучших молодых топ-менеджеров, которых я когда-либо знал. Мы познакомились несколькими годами ранее, когда FG выполняла задание для ее предыдущего работодателя. И вот теперь Сэнди связалась со мной и предложила вместе пообедать до лекции, с которой мне предстояло выступить в Чикаго перед группой руководителей отделов по работе с персоналом. Я с радостью согласился. Несколько человек, которых я пригласил к нам присоединиться, прийти не смогли, так что в итоге за столом оказались мы с Сэнди.

Нам еще не успели подать еду, как Сэнди, отставив свой чай со льдом, расстроенно призналась, что всерьез подумывает о смене работы. «Я просто не знаю, гожусь ли вообще для этого места», – сказала она. Я был уверен, что Сэнди безусловно заслужила свою должность с высоким положением и отличной зарплатой как очень хороший руководитель, который всегда искренне заботится о сотрудниках. Люди знали, что Сэнди стоит за них горой, поэтому она без особого труда добивалась от команды большего, чем ожидалось.

Сэнди чрезвычайно расстраивала ситуация с Джейн, и вдобавок ко всему она чувствовала себя жертвой, брошенной боссом на произвол судьбы – из-за его категорического отказа решать проблему напрямую с руководителем отдела продаж. И знаете, ее жалобы показались мне очень знакомыми. Приходится признать, что политика наших организаций нередко бывает деморализующей и весьма эффективно формирует менталитет жертвы даже у самых способных и талантливых людей. Я, например, определенно чувствовал себя жертвой в Starwood, когда новый президент лишил меня, директора по маркетингу, полномочий распоряжаться соответствующим бюджетом.

Но у меня были к Сэнди вопросы: «А ты абсолютно уверена, что ваша общекорпоративная бонусная программа больше подходит отделу продаж? И что она действительно поможет им исправить ситуацию с продажами в следующем квартале?» В ответ Сэнди призналась, что не может быть в этом уверена и в общем-то это не ее забота. Высокие показатели продаж – задача соответствующего отдела, и этот отдел уже неоднократно ее проваливал, а Сэнди хватало и собственных проблем. Ей ведь еще поручили возглавить межфункциональную команду по разработке мобильного приложения для HR-отдела, и этот проект уже здорово отставал от сроков. Люди из других отделов раскритиковали предложенный ею дизайн приложения и постоянно игнорировали назначаемые ею собрания. И это, по ее словам, был еще один яркий пример того, что люди вне ее подчинения угрожали сорвать реализацию проекта, за который она несла личную ответственность.

Как дела у вашей команды?

Тогда я спросил у Сэнди:

– А как дела у твоей команды?

– Все расстроены и разочарованы не меньше меня, – призналась она. – Хотя, ты же меня знаешь, я всегда стараюсь защищать их, как могу.

Но я повторил вопрос:

– Это да, но как дела у всей твоей команды?

Сэнди улыбнулась: мои коучинговые приемы были ей хорошо знакомы.

– Что за игры, Кейт? Я же только что рассказала тебе, как у них дела.

– Послушай, я говорю с тобой как с человек, который искренне заботится о тебе и твоей карьере, – ответил я. – Просто у тебя сейчас проблемы с той командой, о существовании которой ты пока даже не подозреваешь.

– Да ладно, – осторожно протянула моя собеседница. – О какой команде идет речь?

– Дело в том, что твоя настоящая команда, – объяснил я ей, – состоит из всех, чье участие крайне важно для достижения твоих целей и выполнения миссии.

Как и практически все менеджеры, Сэнди считала своей командой непосредственных подчиненных в организационной иерархии. Теперь же она столкнулась со слишком большим числом препятствий на пути к выполнению порученных ей задач, чтобы и впредь придерживаться столь узкого взгляда на обязанности лидера. И у Сэнди был только один способ преодолеть все эти барьеры – признать и принять идею, что ее команда включает в себя гораздо более широкую сеть людей, выходящую далеко за рамки сотрудников отдела персонала, находящихся в ее непосредственном подчинении.

У меня для Сэнди было довольно трудное в реализации предложение. Я спросил, способна ли она, по ее мнению, вдохновить на такую же высокую командную приверженность и эффективность людей, над которыми у нее нет формальной власти? В частности, может ли она взаимодействовать с отделом продаж так, будто они члены ее команды и объединены общей целью и желанием найти решение своих проблем? Моей главной целью в нашей беседе было изменить образ мышления Сэнди так, чтобы она перестала считать себя жертвой и увидела лидером гораздо большей команды.

Каждое современное рабочее место в той или иной мере страдает от офисной политики. Какой выход? Возглавить созданную самостоятельно команду, то есть стать лидером для тех, кто необязательно вам формально подчинен. Короче говоря, стать лидером без власти. И это фундамент первого правила нового кодекса работы, описанного в книге. Вы должны осознать, что при достижении каждой поставленной цели, при реализации каждого порученного вам проекта, при выполнении каждой миссии вы несете полную ответственность за лидерство над гораздо большей группой людей, нежели члены вашей формальной команды. Чем масштабнее ваша миссия, тем шире будет этот круг, но вам как лидеру нужно относиться ко всем его членам так, будто каждый из них подотчетен лично вам.

Сегодня большинство из нас испытывают чувство лояльности и долга к формальным командам, к которым мы приписаны или которые приписаны к нам. Мы заботимся о членах таких групп – по крайней мере, в удачные дни. Мы их поддерживаем и готовы за них сражаться, и искренне желаем, чтобы они преуспевали и росли как профессионалы. Но теперь, когда мир труда все больше смещается в сторону относительно слабо структурированных межфункциональных групп, мы должны проявлять ту же степень внимательности, заботы, приверженности и товарищества ко всем членам нашей новой команды, даже к тем, о чьем вхождении в свою команду пока не подозреваем. И это, в сущности, сегодня единственный способ добиться выдающихся результатов.