• Сотрудники привыкли видеть в ведущем группы – эксперта или тренера. Лекции дают знания. Активности на тренингах включают людей и поднимают их энергию. Но ни то ни другое не решает реальные задачи бизнеса.

Роль модератора, а тем более организационного терапевта, непривычна для многих, противоречит их ожиданиям^[32].

• Культура компаний порой различается как небо и земля. В одной организации вас будут встречать радостно, конструктивно двигаться вперед, благодарить по ходу и по итогам. В другой – вы почувствуете настороженность участников с первых минут группы и даже раньше.

• Люди очень по‐разному относятся к компании. Обожание и лояльность, равнодушие и работа ради зарплаты, явная или скрытая неприязнь.

• Много скептицизма и обесценивания^[33]. В адрес организации, шефа, друг друга, клиентов, поставщиков, государства, эпохи, мамы с папой и т. д. И, конечно, вас как терапевта – «отвечаете» за всех. Проекции^[34] сильны, люди не склонны их видеть и признавать.

• Вообще атмосфера в большинстве компаний очень заряженная самыми разными чувствами. Пусть это и не всегда видно с первого взгляда.

• Часто у команды уже есть негативный опыт (порой неоднократный) работы с консультантами, тренерами и пр. Возможно, они и правда были непрофессионалами, однако зачастую сама команда компании не справилась, не смогла выйти на новый уровень, к которому ее грамотно вели. И в том и в другом случае вам придется поначалу огребать «за себя и за того парня». Более того, у компании накоплен опыт сопротивления изменениям, «изгнания врагов».

Впрочем, независимо от того, насколько успешным было прошлое сотрудничество компании с внешними специалистами, люди запоминают их подходы к работе, ожидают подобных действий и от вас.

• На все это регулярно накладываются серьезные внешние трудности: с клиентами, конкурентами, государством и пр.

В общем, терапевту в организациях есть что делать:).

Практическое задание 13

А вы встречались с подобным? Какие чувства вызывают у вас эти воспоминания и / или наше описание?

Чего больше – интереса и желания помочь или страха и отрицания («ну его на фиг»)?

Готовы ли вы попробовать работать с компаниями?

Глава 5
Путь организационного терапевта. Начало

Если вы хотите постепенно стать бизнес-терапевтом, вам предстоит многое узнать и многому научиться.

• Если вы собственник, вышедший из оперативки, или топ-менеджер, уставший от многолетнего управления, и хотите помогать своим или другим компаниям в роли терапевта, для этого вам надо изучить как бизнес-консалтинг, так и терапевтический подход. Перестать командовать и решать за других. Научиться управлять мягко и недирективно. Точнее даже не управлять, а помогать командам в их пути.

• Если вы традиционный методологический бизнес-консультант – научиться видеть, чувствовать и понимать людей. Осознавать происходящие в группе процессы так, как это делает психотерапевт. Грамотно, мягко и результативно управлять ими. Оставаясь при этом в тени, не являясь явным лидером и экспертом.

• Если вы бизнес-тренер, освойте бизнес-консалтинговый взгляд и инструментарий – с одной стороны. Терапевтический – с другой. Уж очень по‐разному работают с группой тренер и терапевт. При внешнем сходстве форматов (работа в кругу, микрогруппы, флипчарт и т. д.) суть и динамика – совсем разные.

• Похожая ситуация у модераторов и фасилитаторов. Ваши навыки очень пригодятся в бизнес-терапии. При этом важно дополнить их бизнес-инструментарием и терапевтическим подходом.

• Если вы психотерапевт той или иной школы, важно понять и прочувствовать бизнес изнутри, поймать его волну. Прожить его нужды и боли. Увидеть мечты и надежды. Изучить основные понятия, принципы и деловой сленг.

Мир бизнеса действительно сильно отличается от привычного вам. Тут до разговоров и слез про детство и психотравмы – ну очень далеко. Хотя…

Психотерапевту надо научиться выживать в бизнес-среде. Свободно чувствовать себя, работая с бизнесменами, руководителями и рядовыми работниками.

Желательно изучить некоторые методы и технологии, применяемые в бизнес-консультировании.

Возможно, вам будет полезно некоторое время самому поработать в бизнесе. Например, в роли HR-менеджера. А может быть, и в более «жестких» направлениях, например в продажах. Если хотите увидеть системный зрелый бизнес – хорошо пройти стажировку, к примеру в McDonalds. Чтобы прочувствовать специфику постсоветского бизнеса, идите в компанию с местными корнями и руководителями.

• Пожалуй, проще всего опытным коучам. Хотя и им предстоит выйти из мира техник и методик – в чувства, неопределенность и групповую динамику.

Многим (кроме бизнесменов, топ-менеджеров, топовых консультантов и коучей) надо также научиться свободно общаться со статусными людьми. Ведь Заказчик почти всегда – первое лицо компании. А команда – совладельцы и ключевые руководители. Если вы робеете, заискиваете перед ними, вас не воспримут всерьез. Если, наоборот, давите, бравируете своими знаниями и опытом, вас воспримут как конкурента и пошлют куда подальше.

Очень полезен, а скорее обязателен, личный опыт прохождения психотерапии в роли клиента.

Также полезно пройти профессиональную подготовку в сфере организационной терапии.

Возможно, вы захотите также обучиться на психотерапевта. Это путь увлекательный, при этом длинный и небыстрый. Большая и важная инвестиция в себя – не только как профессионала, но и как человека.

И, конечно, регулярно практикуйте! Начинайте с малого, постепенно расширяя свой опыт.

Желательно проходить супервизию своей работы у хорошего признанного специалиста.

Практическое задание 14

Исходя из вышесказанного, из вашего опыта и самоощущения – чему, на ваш взгляд, вам важно научиться, какой опыт получить, чтобы начать практиковать в роли организационного терапевта? Где и как вы будете получать знания, навыки и опыт?

Психолог должен быть чувствительным. Бизнес-консультант – умным. Оргтерапевт – умным и чувствительным.

В конце книги в разделе IV «Путь организационного терапевта» мы обсудим подробнее, как вы можете развиваться, участвовать в жизни профессионального сообщества, получать и оказывать поддержку.

История проекта. Торгово-производственная компания Green Trees

История сотрудничества с этой компанией началась летом 2015 года. Надо сказать, что это один из самых необычных бизнесов из всех, с кем нам доводилось работать. Их основной продукт – новогодние искусственные елки: от комнатных до огромных 50‐метровых, которые устанавливают на городских площадях. Многие из уличных елок, которые вы видите у себя в городе зимой – их продукция. Совладельцы начали свой бизнес в 2004 году: трое друзей, бывшие офицеры, решили объединить свои усилия.

В течение 11 лет компания успешно росла и развивалась: производство расширялось, объемы продаж увеличивались с каждым годом. По продажам уличных елей вышли на первое место в России.

Однако настал момент, когда собственники устали рулить всеми вопросами самолично. По мере роста бизнеса нарастало и количество задач, которые нужно решать и контролировать.

Основной запрос, с которым обратились к нам, – сократить свое участие в оперативном управлении, перестать быть «третейскими судьями» между сотрудниками, чтобы те сами смогли решать бо́льшую часть вопросов и взяли на себя ответственность.

Сами работники во время знакомства на стартовой сессии сказали, что хотят решить противоречия между собой и работать более слаженно. К сессии готовились: читали первую книгу Михаила (и даже начинали работать по ней самостоятельно), смотрели видео – были более-менее в курсе подхода, в который им предстояло погрузиться.

Взгляд команды на текущее состояние бизнеса оказался весьма противоречив: с одной стороны, оборот растет, репутация компании на рынке укрепляется, клиенты ценят хорошее качество и гибкость. С другой стороны, много косяков с пересортицей и сроками выполнения заказов, рядовые сотрудники недостаточно профессиональны. Осознали себя компанией, у которой «некоторые элементы системности вплетены в паутину хаоса».

В конце первого дня стартовой сессии обсуждали образы будущего для компании. Две группы сотрудников представили весьма привлекательную и реалистичную картину, хоть и сырую, неполную. И вот очередь дошла до ви́дения собственников. Тут мы столкнулись с неожиданной ситуацией. Рисунок больше всего напоминал этакого спрута, запускающего свои щупальца в плиту, которая держится на хрупких плечах троих людей. В голове спрута – «Х млрд руб.», а щупальца его – профили деятельности. Сотрудники остались в недоумении и разочаровании: «А где же тут мы?»

Вечером по окончании первого дня у нас с собственниками случился непростой разговор. Мы поделились ощущениями от происходящего, обратили внимание на несоответствие между их утренним запросом и такой картинкой в образе будущего. Поговорили, может ли некая желаемая сумма оборота являться самодостаточной целью? Идею о том, что деньги не цель, а средство – сложно принять с ходу. Особенно если много лет до этого опирались прежде всего на зарабатывание денег.

Долго обсуждали, что же тогда – ви́дение? Как сделать так, чтобы дойти до взаимопонимания с сотрудниками? Как сделать, чтобы те включились и стали брать на себя ответственность? Мы обратили внимание собственников, что они очень активны на сессии (а скорее всего, и в работе) – почти не оставляют сотрудникам места для проявления инициативы. Всю ответственность владельцы также забирают себе. Мы говорили, как поддерживать и укреплять командную работу, взращивать самостоятельность в подготовке решений – в первую очередь через культивирование обсуждений в рабочих группах. Рассказывали о пути достижения согласия внутри коллектива, приводили примеры. Заказчики разошлись думать на эту тему.

Следующие два дня сессии были посвящены бизнес-процессам: их выделению и описанию. По ходу родилось много перлов от участников группы: «Номера шагов в процессе – это абстракция!», «Хрясь-хлобысь – вот и весь процесс» :).

Разобрали методически, как называть шаги более точно, какие нужно добавить результаты шагов, обсудили, почему ответственным за шаг лучше назначать одного из его исполнителей. Прояснили, в чем суть роли «руководитель бизнес-процесса» и как ее введение может помочь в решении насущных проблем.

Идея про избыточный контроль внутри процесса и «вертикальные колодцы» вызвала бурную реакцию – люди узнали свою компанию.

В конце стартовой сессии у команды было много усталости и благодарности. Прониклись идеей перемен, поняли, как важно слышать друг друга, договариваться и создавать процессы командой. А собственники сказали отдельное спасибо за тот разговор в первый вечер.

Путь изменений занял у Green Trees примерно два года. По запросам собственников мы провели для компании четыре поддерживающие сессии и одну терапевтическую. Один из владельцев и несколько ключевых руководителей участвовали в наших бизнес-лагерях.

Самое главное: в компании регулярно и старательно проводили встречи штаба и рабочих групп. Вообще к наведению порядка в бизнесе отнеслись очень серьезно – такой настрой шел от собственников. Стабильность коллектива также помогала двигаться вперед (а в тех компаниях, где руководителей и сотрудников часто меняют, вместе с людьми уходят и знания, и опыт, и культура: приходится начинать всё почти с нуля).