Их усилия по созданию культуры ответственности оказались весьма успешными. Всего за три года компания добилась выдающихся результатов: выручка выросла более чем на 100 %, а прибыльность – более чем на 250 %. В ноябре 2013 г. компания Oracle приобрела Big Machines за сумму, соответствующую примерно ее шестикратной выручке и четырехкратным размерам инвестиций, и случилось это на год раньше, чем ожидалось. Весной 2014 г. Боннетт, ставший генеральным директором Vista Equity Partners, размышляя об этом необычайном повороте событий, заявил, имея в виду модель ответственности, представленную в книге: «Я буду воссоздавать этот опыт везде, где бы я ни был. Это мощная штука!»

Как и Дэвид Боннетт, все мы догадываемся о существовании проблемы, но на протяжении многих лет называем ее разными именами: расширение прав и возможностей, доверие, исполнение, личностные стили, переговоры, привычки и т. д. Все эти понятия уходят своими корнями в решение вопроса ответственности, не называя подлинную проблему: исправление ответственности.

В результате поиском пути исправления занимаются на всех организационных уровнях: супервайзеры магазинов, менеджеры по работе с клиентами, члены команд, руководители высшего звена. Цена, которую приходится платить за непонимание ответственности, огромна. Под ударом оказываются все аспекты работы организации:

● цели и задачи проекта;

● реализация стратегических инициатив;

● достижение важных бизнес-результатов;

● креативность и инновации;

● вовлеченность сотрудников;

● согласованность с ключевыми системами и процессами;

● индивидуальный и командный моральный дух.

Новое поколение работников (включая миллениалов) отвергает традиционные философии и методы управления, и почти все возможные показатели свидетельствуют, что в целом им не нравится, как ими управляют. Опрос Zogby показывает следующее:

● 25 % американских рабочих назвали свое рабочее место воплощением диктатуры;

● едва ли половина опрошенных заявила, что их начальник хорошо относится к подчиненным;

● только 51 % сказали, что их коллеги часто чувствуют мотивацию или мотивированы преимущественно на работу.

Масла в огонь подлил отчет Института Гэллапа о состоянии рабочих мест в Америке, согласно которому почти 70 % американских рабочих не испытывают чувства причастности на работе. Другими словами, только 3 из 10 работников полностью или преимущественно вовлечены в свою работу. 30 %! В мировом масштабе этот показатель еще мрачнее – 13 %.

Наше собственное трехлетнее исследование ответственности в работе – наиболее полное из всех когда-либо проводившихся, его результаты впервые представлены в этой книге. Исследование показывает, что глобальная проблема ответственности проявляется во многих аспектах. На самом деле таких аспектов 16. Мы назвали их 16 Навыками ответственности – именно там проблемы проявляются чаще всего, и именно там лучше всего атаковать проблему и исправить ее.

Да, «атаковать». Сильное слово, но слишком уж мы самоуспокоились. Сегодня люди и организации полагают, что проблемы, возникающие в этих 16 областях, – «обычное состояние дел в современной организации», и продолжают терпеть все беды и неудобства, возникающие на личном и на организационном уровнях. Измученные люди изобретают замысловатые обходные пути в надежде, что так можно свести к минимуму разрушительное воздействие реальных проблем. Такие обходные пути часто похожи на решение проблем – но, к сожалению, это обман. Оказывается, что те же проблемы возвращаются снова и снова.

Более 120 руководителей высшего звена готовы вам помочь исправить это!

Итак, в «Трех путях в страну Oz», официальном продолжении «Принципа Oz», мы не только дадим определения 16 Навыков ответственности, но и предложим практические советы, как надежно их исправить. На этих страницах мы объединили наш коллективный опыт практической работы за последние 30 лет и более 240 успешных методик от 120 топ-менеджеров, которые, как и вы, сталкиваются с проблемами и препятствиями и которые нашли реальные, действительно полезные способы решения проблем, их исправления и движения к реальным результатам. Поскольку эти проверенные на деле «коммерческие секреты» публикуются здесь впервые, мы надеемся, что эта книга станет для вас живым и полезным справочником, из которого вы будете раз от разу черпать идеи и рекомендации по возвращению ответственности за результаты в нужное русло. Но еще важнее то, что теперь вы можете перейти на сайт http://www.fixit-book.com и рассказать, какие из 240 методик понравились вам больше всего. Добавьте к ним свои собственные и заодно посмотрите, что внесли в растущую базу знаний другие читатели и руководители.

Если вы еще не стали руководителем, эта книга будет для вас не менее полезна, поскольку вы узнаете, как овладеть 16 Навыками ответственности и применять их во всем, что вы делаете. Знания и навыки, которые вы получите, пригодятся вам не только сегодня – они будут неоценимы, когда вы начнете управлять собственной командой или станете генеральным директором организации.

В этой книге мы говорим о создании живой культуры ответственности: она, вероятно, намного превзойдет любую рабочую среду, с которой вы когда-либо сталкивались, и сможет составить конкуренцию самым лучшим командам, с которыми вы работали. Не бойтесь посыла «исправить» – он кажется слишком резким, только если вы готовы продолжать тратить драгоценное время, деньги, ресурсы и эмоциональную энергию на то, что не дает реальных результатов.

Если культура ответственности далека от совершенства, не ждите ничего хорошего ни для себя, ни для команды, ни для организации в целом. Взявшись лечить только симптомы заболевания, вы напрасно потеряете время и не сможете продвинуться к желаемым результатам.

Прежде всего вы должны исправить ответственность.

Если вы построили правильную культуру ответственности, все остальное тоже пойдет правильно и вы сможете действовать, преодолевать препятствия и добиваться результатов.

СТУПЕНИ К ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Здесь, наверное, нужно сделать паузу. Возможно, вы говорите себе: «Звучит неплохо, но ведь ответственность – это когда наказывают, если что-то идет не так. И кому это надо?»

Разумеется, никому!

В наших предыдущих книгах мы упоминали это распространенное сегодня в организациях неправильное понимание ответственности, которое почти всегда приносит вред, поскольку вместо решения реальных проблем заставляет тратить время и энергию на поиск виновных. Если использовать ответственность как орудие наказания, проблемы не решаются и команды распадаются, пока их участники озадачены личной безопасностью и самосохранением.

Откуда же взялся этот бесплодный взгляд на ответственность? Загляните в словарь. Там сказано: «обязанность отчитываться, объяснять, обосновывать, нести наказание, отвечать за последствия». В этом толковании ответственность – это последствия, которые наступают для вас, когда что-то идет не так. И когда они действительно наступают, то берегитесь – лучше остановиться, спрятаться и замаскироваться, потому что на того, кого можно привлечь к ответственности, обрушатся лавины последствий. Неудивительно, что в бизнесе нет правильного понимания ответственности.

В нашей предыдущей книге «Принцип Oz: достижение результатов через персональную и организационную ответственность» мы представили читателям новый взгляд на ответственность, который сегодня стал еще более актуальным, чем 20 лет назад, когда мы начали писать первую книгу.

Этот новый взгляд на ответственность отражен в схеме «Ступени к ответственности». Если вы знакомы с этой схемой, то немного подождите. Если вы впервые о ней слышите, приготовьтесь познакомиться с принципом, который может совершить революцию результативности где угодно: в бизнесе, в личной жизни – повсюду.

Обратите внимание, что черта делит схему пополам. Над чертой вы видите Ступени к ответственности: Восприятие, Причастность, Решение и Действие. Над чертой люди берут на себя ответственность за обстоятельства, с которыми они сталкиваются, и задают вопрос: «Что еще я могу сделать?» Под чертой люди стараются свалить вину друг на друга. Вот где людьми движет традиционное словарное определение ответственности. Под чертой не происходит ничего хорошего, разве что есть возможность «выпустить пар». Кроме того, оставаясь Под чертой, мы оказываемся в ловушке виктимизации, когда нам кажется, что препятствия, которые мы не смогли преодолеть, нам неподвластны и делают нас жертвами обстоятельств. Окружающие это прекрасно видят. Мы не только чувствуем себя бессильными перед лицом обстоятельств, но и выглядим так. Нас не считают передовиками производства, лучшими командами и/или продуктивными работниками, достойными повышения.

Нет ничего постыдного в том, чтобы оказаться Под чертой, просто это неэффективно. Спрятаться Под чертой – естественная человеческая реакция, когда мы сталкиваемся с плохими новостями или не можем контролировать ситуацию. Но только оказавшись Над чертой, мы можем взяться за решение проблемы и получить желаемые результаты.

Чем больше времени вы проводите Над чертой, тем эффективнее будете вы, ваша команда и вся ваша организация.

Исходя из этого, мы предлагаем новое определение ответственности, более позитивное и мощное, а именно: «Ответственность – это личный выбор подняться над своими обстоятельствами и показать вовлеченность, необходимую для достижения ключевых результатов: восприятия, причастности, решения и действия». Представьте себе, какое влияние на эффективность отдельного человека, команды и целой организации окажет такой поистине революционный подход к выполнению задач!

16 НАВЫКОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Ознакомив читателей с четырьмя Ступенями к ответственности в «Принципе Oz» (Восприятие, Причастность, Решение и Действие), мы изучили передовой опыт, который продемонстрировали люди, команды и организации, успешно прошедшие эти ступени. Мы также изучили общие проблемы, с которыми сталкиваются организации и руководители при формировании культуры ответственности. В самых разных отраслях, от ядерной энергетики до банковского дела и медицинского оборудования, мы начинали с оценки, включающей следующие вопросы:

● Что сегодня не работает в организации/команде?

● Что именно в существующей реальности нам больше всего нужно признать как организации/команде?

● На что мы пытаемся закрывать глаза?

● Что мешает нам добиться прогресса как организации/команде?

Мы использовали онлайн-опросы, большие выборки внутри организации, личные интервью и фокус-группы, в которые входили люди на всех уровнях организации, от высшего руководства до рядовых сотрудников. Мы провели буквально сотни таких интервью и опросили тысячи людей. В результате начал проясняться перечень общих организационных и командных недугов – всепроникающих проблем в культуре организации, которые мешали достижению прогресса.

Поразительное сходство ответов разных организаций открыло нам глаза. Мы наблюдали сходство не только между отраслевыми группами, но и между разными отраслями. Опять и опять мы видели, как поднимаются одни и те же темы.

В конце концов нам стало ясно: существует определенный набор навыков, которыми люди, команды и организации недостаточно владеют, чтобы развить культуру ответственности. И наоборот, есть навыки ответственности, которыми они владеют хорошо, и тогда наблюдается высокий уровень культуры позитивной ответственности – вид ответственности, о котором мы будем говорить в этой книге. Эти 16 Навыков ответственности представлены на следующей схеме, и если вы сосредоточите свои усилия на их развитии, вы ощутите благотворную силу большей личной и организационной ответственности за результаты.