c. Штатные сотрудники и совместители, исключая подрядчиков и временный персонал.

d. Информация предоставлена службой внешних связей DiDi.

e. Из отчета Hurun Report (рейтинг самых богатых китайцев, публикуемый с 2012 года медиагруппой Hurun Report со штаб-квартирой в Шанхае. – Прим. пер.).

f. Частная компания, информация на основе последнего раунда оценки.

g. Исключая работающих по контракту, по состоянию на 15 апреля 2019 года.

Источник: сведения о рыночной стоимости DiDi и Supercell взяты из финансовой отчетности компаний; рыночная стоимость Huawei – из отчета Hurun Report. Другие данные взяты с официальных сайтов компаний и из их финансовых отчетов.

Прежде чем мы представим нашу шестиступенчатую структуру для организационного переосмысления, давайте начнем с обзора Supercell, одной из исследованных нами компаний. История компании показывает, как новая организационная форма, появившаяся в Supercell и других компаниях, которые мы наблюдали, предвосхищает рынок и создает принципиально бо́льшую ценность2.

Читая это, вы, несомненно, думаете: «Моя организация никогда не сможет стать такой, как Supercell». Наша цель в этой книге – убедить вас в обратном и предоставить вам инструменты для продвижения вашей компании в этом направлении.

Организация Supercell

Основанная в 2010 году компания по производству мобильных игр Supercell с тех пор разработала пять хитовых игр (Clash of Clans и Hay Day в 2012 году, Boom Beach в 2014 году, Clash Royale в 2016 году, Brawl Stars в 2018 году), завоевав буквально сто миллионов постоянных клиентов. К 2019 году рыночная стоимость компании составляла около десяти миллиардов долларов, а годовой доход – более двух миллиардов. Неплохо для компании, в которой всего 280 сотрудников, а средний доход на одного сотрудника достигает десяти миллионов долларов.

Окружающая среда и стратегия

Предугадав технологическую тенденцию мобильного интернета в 2010 году и сосредоточив свою разработку игр на мобильных платформах, лидеры Supercell смогли добиться столь быстрого успеха. Доступность глобальных каналов дистрибуции через Apple Store и Play Market значительно облегчила глобальный охват для их игровых продуктов. Лидеры Supercell взяли на себя обязательство делать игры, которые длятся десятилетиями, имеют мировую привлекательность (то есть хорошо принимаются как на Западе, так и на Востоке) и работают на мобильных устройствах. Чтобы оставаться сфокусированной на разработке игр, Supercell привлекла внешних партнеров, таких как Kunlun и Tencent, что помогло ей с публикацией в Китае и позволило передать свою ИТ-инфраструктуру на аутсорсинг через Amazon Web Services (AWS).

Организационные возможности и структура

Генеральный директор Илкка Паананен и остальные пять соучредителей имеют богатый опыт и глубокую экспертизу в игровой индустрии. Они предпочитают называть себя «геймерами», и фокус Supercell на удовлетворении клиентов начинается именно с них. Основатели компании также стремятся создать рабочую среду, которая поощряет творчество и инновации благодаря независимости разработчиков, работающих в небольших командах, поддерживаемых платформой. Supercell глубоко убеждена в том, что лучшая команда создает лучшие игры.

Эти небольшие команды, или ячейки (cell – ячейка, клетка. – Прим. пер.), независимы и самодостаточны: по одной команде на каждую из игр, находящихся в разработке. Super, ставшая первой частью названия компании, – это платформа, прочная центральная база, которая обеспечивает команды разработчиков игр (или ячейки) всем, что им нужно для успеха: организационной культурой, маркетингом, персоналом, финансами и технологиями. Отношения между командами (cell) и центральной платформой (super) являются плоскими (неиерархическими), а миссия платформы предельно прозрачна: дать возможность командам сосредоточиться на разработке игр – и точка.

Кроме того, независимые ячейки делятся друг с другом идеями, так что вся компания становится сильнее любой отдельной игры. Если бы мы захотели нарисовать эту организацию, то сделали бы это не в виде традиционной иерархии, а в виде платформы с независимыми ячейками, связанными друг с другом (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1. Supercell-организация: платформы, ячейки и стратегические партнеры

Если вы – лидер, стремящийся вдохновлять сотрудников, обслуживать клиентов, радовать инвесторов, то вам просто необходимо заново изобрести свою организацию

«Почему наш организационный дизайн именно таков: super and cell (платформа и ячейки. – Прим. пер.)? – риторически спрашивает главный операционный директор Supercell Янне Снеллман. – Потому что мы видели провал игр, разработанных комитетами в других местах. Лучшие [игровые] таланты хотят работать независимо: установите их на рельсы, дайте им направление, и команда сама разберется со всем остальным. Они не могут позволить, чтобы кто-то пришел и сказал им, что делать. Чем меньше команда, тем она быстрее». Например, мегахит Clash of Clans начался с основной команды всего из пяти человек и вырос с годами до семи или восьми человек, сосредоточенных на постоянных дополнениях к этой высокоинтерактивной игре. Даже большая команда, которая поддерживает сегодня миллионы игроков Clash of Clans, все еще насчитывает меньше пятнадцати членов. Как и те восемьдесят человек, спасших пловцов, эти отдельные команды объединяют людей, чтобы создавать рыночные возможности и реагировать на них.

Талант

С целью сохранить компанию небольшой и простой в управлении Supercell весьма строго ведет себя в процессе найма сотрудников. Например, из более чем двух тысяч резюме, полученных на должность художников, компания наняла только десять человек. С таким уровнем строгости Supercell объединяет действительно неординарных людей, поскольку верит, что один исключительный человек равен сотне обычных людей. А затем компания дает людям свободу, устраняя все препятствия, которые только может предвидеть.

Supercell усиливает свои творческие способности, предоставляя людям свободу экспериментировать с различными идеями и устраняя клеймо неудачи. В случае, если идея игры сработает не так, как ожидалось, команда просто отпразднует свой провал бутылкой шампанского и поделится извлеченными уроками с членами команд из других ячеек.

«Успешные команды начинаются с командных лидеров, тех, кто доказал, что сам обладает результативным опытом в разработке игр, – продолжает Снеллман. – Когда они чувствуют, что у них есть идея игры, они внутренне продвигают свою идею и побуждают присоединиться к ним людей из прочих внутренних команд либо извне. Не надо никаких официальных разрешений на то, чтобы командный лидер сформировал команду. Люди с идеями сами могут создавать свои собственные команды». Supercell, по сути, поддерживает постоянный внутренний рынок рабочих мест и идей.

Связь между командами

Вместе с тем, будучи изолированными и независимыми коллективами единомышленников, команды Supercell связаны друг с другом как благодаря использованию ресурсов платформы, так и путем обмена информацией между командами. Геймдизайнеры могут переходить из команды в команду по мере изменения их интересов. Снеллман говорит: «Лучший пример этого – Clash Royale. Когда игра перешла с этапа концепции на этап внутренней игры компании (шаг перед внешним бета-запуском), столь много людей пришли в восторг от нее, что другая игровая команда отложила свой проект и перешла в команду Clash Royale. Их объединение существенно ускорило развитие игры. Общий принцип тут таков: сначала компания в целом, затем команда. Люди знают, что если они поддержат другую команду, то и они сами могут ждать поддержки от других». Как объясняет Снеллман, успех Supercell обусловлен не только одной выдающейся игрой или командой; он исходит от связанных команд, перемещающих свои ресурсы в область вновь открывшихся возможностей.

Культура

Для подобной организации, созданной и работающей в Supercell, важнейшей культурной ценностью является уважение. Снеллман убежден: «Нам нужна равноправная среда. Важна работа каждого. У нас установлено взаимное уважение друг к другу, а не отношения короля и подчиненного. Люди платформы и люди команд разработки игр имеют одинаковую шкалу бонусов».

В этой книге мы поделимся принципами и практиками – дистиллированными во всеобъемлющий фреймворк, состоящий из шести частей. Supercell и другие компании, которые мы изучали, используют этот фреймворк для работы в быстро меняющихся средах.

Supercell – самая маленькая и молодая из компаний, представленных в таблице 1.1, и, как мы уже упоминали, гораздо легче создать новую организацию, чем преобразовать существующую. Но независимо от возраста вашей компании или ее размера, эти принципы и методы смогут работать и в вашей организации. Эта книга покажет вам как.

Начните с имеющейся организации: модели, которые лучше всего опишут вашу организацию

Если вы хотите переосмыслить свою организацию, вам следует для начала принять некие предположения о том, как работает ваша компания. Для этого вы можете рассмотреть, какая из организационных моделей лучше всего описывает ее работу (рисунок 1.2). Существуют три традиционные модели: иерархии, системы и способности.

Рисунок. 1.2. Эволюция организационных форм

Иерархическая модель

Если в вашей компании преобладает логика доминирования, то организационную модель вашей компании лучше всего описать как иерархию знаний, власти и контроля (традиционная организационная схема – модель А на рисунке 1.2). Модель А подходит для вашей организации, если лидеры придают особое значение ролям и правилам, сосредоточиваются на повышении эффективности, стирая уровни, уточняя роли или работая над устранением границ между разрозненными подразделениями. Несмотря на все разговоры об упразднении иерархии, большинство организаций сегодня все еще попадают в эту категорию.

Системная модель

Если ваша организация отошла от иерархической модели и предположений, лежащих в ее основе, она может вместо этого следовать подходу системной логики (модель В на рисунке 1.2). Как лидер, вы фокусируетесь теперь на взаимном соответствии ваших систем (например, стратегии, структуры, людей, вознаграждений и процессов), что существенно улучшает общее организационное здоровье3. Если ваша организация работает в соответствии с этими предположениями, она часто работает лучше, но все еще медленно реагирует на внешние сбои и, возможно, имеет дело с не полностью вовлеченными людьми.

Представьте себе, если бы восемьдесят спасателей уселись, чтобы сделать системный анализ RACI (responsible, accountable, consulting and informed – ответственный, подотчетный, консультирующий и информируемый – популярная матрица распределения ответственности. – Прим. пер.), прежде чем взяться за руки и спасти пловцов!

Модель способностей

В качестве альтернативы можно предположить, что ваша организация связана не с иерархиями или системами, а с собственными способностями (потенциалом) или идентичностью (модель С на рисунке 1.2). В модели способностей предполагается, что организация эффективна из-за того, что она известна (обладает репутацией) и хорошо работает. То есть модель основана на идентичности организации4. Организации, следующие такой модели, сфокусированы на том, что они умеют делать хорошо, а также на том, как они структурируют свою деятельность, чтобы приносить пользу. Вы подчеркиваете создание уникальной идентичности, которая влияет на всех ваших стейкхолдеров (Стейкхолдеры – любое лицо или группа лиц, имеющих интерес в компании. – Прим. пер.).