Все вышеперечисленные примеры – это своеобразные социальные игры для граждан и официально зарегистрированных компаний, организованные государством для мотивации своих граждан на определенные действия, которые, в свою очередь, приводят к некоторым текущим государственным целям. Далеко не все граждане и компании обладают знанием карты государственных программ и инструментов, которые им теоретически доступны. Более того, компании, даже очень крупные, делятся на те, которые умеют и пользуются государственными программами, получая свои три очка за победу, и те, которые, даже зная о существовании подобных социальных игр, либо опасаются в них участвовать, либо не умеют организовать взаимодействие своих департаментов таким образом, чтобы правильно подготовить заявку в соответствующую конкурсную комиссию.

Нельзя сказать, что крупные компании, которые регулярно получают налоговые льготы и иную государственную поддержку, имеют понятный и реализуемый план по развитию отношений с правительством и структурному использованию подобных возможностей для получения дополнительных очков за совместную с государством реализацию его программ. Кроме того, всегда существует риск, что если твой бизнес слишком сильно зависит от какой-то одной госпрограммы, ты не сможешь найти ей полноценную замену, когда ее срок подойдет к концу.

В период с 2009 по 2016 год в России под руководством Министерства промышленности и торговли осуществлялась федеральная целевая программа «Развитие гражданской морской техники» (РГМТ), в рамках которой государство предоставляло субсидии на покупку лицензий современных программных продуктов для предприятий судостроительной отрасли. Автору известна одна российская компания, которая не только представляла решения международного вендора, но и помогала своим клиентам подготовить документацию на государственный конкурс. С учетом курса доллара на 2013 год и в целом ориентации производителя программного обеспечения на прямые продажи эта российская компания вошла в тот год в пятерку лучших партнеров в мире для этого вендора исключительно за счет активного участия в программе РГМТ. К сожалению, после 2016 года оборот компании по данному продуктовому направлению существенно упал и так и не восстановился, так как она не смогла найти замену РГМТ.

Но организованные государством социальные игры не единственная возможность для получения дополнительных «трех очков за победу». Наверное, самая известная очковая классификация для коммерческих компаний – это капитализация этих компаний на биржах. Капитализация – это оценочная стоимость всей компании, основанная на текущей цене акций, находящихся в свободном обращении. Например, если в обращении на бирже находятся только 5 % акций компании, что, допустим, соответствует 5000 акций по текущей цене $30, то капитализацией такой компании будет считаться 100 000 акций * $30 или $3 млн. Таким образом, торговля акциями суммой всего в $150 000 создает некую очковую классификацию еще на $ 2 750 000 стоимости акций, которые не участвуют в свободной торговле, но на которые, допустим, можно брать банковский кредит.

На заре создания современных акционерных обществ владельцы акций могли рассчитывать на доход от деятельности компании посредством дивидендов, которые та выплачивала по окончании финансового года. Теперь цена акций существенно оторвалась от суммы возможных дивидендов за несколько лет, поэтому генеральные директора компаний отвечают перед акционерами не столько за торговый оборот и полученную прибыль, сколько за очковую классификацию – капитализацию.

В период с февраля 2016 года по сентябрь 2018-го капитализация компании PTC выросла с $3,1 млрд до $10 млрд, при этом прибыль и свободные средства существенно сократились. Фактически компании удалось получить свои три очка за победу, сыграв в социальную игру «Переход на подписочную модель распространения программного обеспечения».

Модель продажи программного обеспечения исторически представляла продажу так называемых бессрочных лицензий на ПО, когда клиент должен был инвестировать в право использования программой крупную сумму денег вперед, а потом мог бессрочно пользоваться купленными функциональными возможностями. Данная система очень хорошо работала на ненасыщенном рынке ПО, но уже к началу 2010-х годов стало ясно, что продажи бессрочных лицензий не могут обеспечить постоянный рост продаж производителей ПО, к которому они привыкли за 30 лет. Одновременно начала приобретать популярность подписочная модель на программное обеспечение, которая подразумевает регулярную оплату клиентом функциональности программы без единовременной крупной инвестиции в начале использования и одновременно обновление ПО, пока клиент оплачивает подписку.

С точки зрения биржевых инвесторов, подписочная модель распространения ПО считается гораздо более надежной, так как обеспечивает непрерывность и лучшее планирование финансовых поступлений. Компания, которая получает $100 млн в год от продажи «бессрочных» лицензий, может не найти новых клиентов для роста и удержания своего бизнеса в будущем, тогда как компания, заработавшая $100 млн в виде подписки, может рассчитывать на ее продление, а также новые продажи.

Таким образом, переход PTC от продажи «бессрочных» лицензий на программное обеспечение к продажам подписки и был той самой социальной игрой, которая позволила увеличить капитализацию компании более чем на 220 % менее чем за три года, выиграв исключительно по очковой классификации. При этом нужно понимать, что суммы, поступающие от продаж, существенно уменьшились, так как подписка стоит дешевле и формально компания получает от клиента больше денег только при оплате подписки минимум за три года.

Руководил таким переходом в PTC финансовый директор Энди Миллер, который изменил отчетность компании на рынке, начав оценивать прибыль по регулярным ожидаемым приходам средств от подписки, кроме того, он изменил мотивационную схему для продавцов компании.

Фактически коммерческое взаимодействие между продавцом компании PTC и клиентом (попытка продажи) превращалось в сет, тайм или этап социальной игры, которая могла закончиться поражением (отсутствием продажи), победой, оцениваемой в условные 1,2 балла за продажу бессрочных лицензий, и победу, оцениваемую в 3 и более баллов за продажу подписки на программное обеспечение. Кроме того, в первые годы была специальная программа конвертации уже купленных клиентами бессрочных лицензий в новую подписку. В первый год такой трансформации компания сумела перевести на подписку почти 40 % своего бизнеса при плане в 25 %, а общий переход на новую модель состоялся досрочно.

Социальные и спортивные игры не могут существовать в одних и тех же условиях и с одним и тем же набором правил вечно. Всегда есть окно возможностей, когда определенное поведение приносит успешным игрокам дополнительные баллы и очки, обеспечивающие ускоренный рост финансовых и социальных возможностей.

Одной из стратегий компании должно быть четкое определение поля своей игры (бизнеса) и возможностей для участия в социальных играх, успех в которых может обеспечить ускоренный рост бизнеса компании. Следует также понимать, какие игры приносят существенно меньшую отдачу на инвестиции или вообще штрафные баллы. В последнем случае таких игр нужно избегать.

Как читать эту книгу? Вы удивитесь, но правильный ответ: последовательно! Повествование раскручивается как спираль, и, пропустив одну главу, можно легко потеряться в следующих. В главе 1 «Размер сделки» я очень подробно, иногда дотошно рассказываю детали одного года моей деятельности в корпорации Oracle. Вы узнаете, как небольшая аналитическая работа, проведенная за две-три недели, позволила буквально из ничего создать $7,3 млн и пробежать дистанцию, на которую корпорация отводила три года, всего за один. Главное, найти нужный ветер, который дует в спину!

В 1159 году Иоанн Солсберийский писал в своем труде «Металогика»: «Бернар Шартрский сравнивал нас с гномами, сидевшими на плечах великанов. Он указал, что мы видим больше и дальше, чем наши предшественники не потому, что у нас более острое зрение или бо́льший рост, но потому что нас подняли и вознесли на высоту их гигантского роста». В главе 2 «Базис сверхпроизводительности» я, как тот самый гном, залез на плечи Эдварда Торпа и Джеффри Мура и фактически заново пересказал содержание главы 1, но в терминах введенной Муром матрицы производительности. К концу главы я несколько увлекся и начал рассуждать о базисах математических пространств в применении к бизнесу. Как бы я ни был уверен, что это абсолютно правильный подход к деловой жизни, но у некоторых читателей может возникнуть непреодолимое желание закрыть эту книгу навсегда, как школьный учебник математики. Простите, больше так заумно и абстрактно я здесь выражаться не буду! Читайте спокойно дальше!

В главе 3 «Пространство для ошибки» я, пытаясь извиниться за излишне серьезный тон главы 2, вернулся к своему любимому занятию: пересказу реальных историй из моей деловой жизни. Если в главе 1 я рассказал только одну историю, то в этой – три больших и несколько маленьких на десерт. В каждой из этих историй я старался показать, что вроде бы невинное сегментирование бизнеса по продуктовым группам, которое я продолжал называть «базисом» с упорством, возможно, достойным иного применения, может привести к потерям в сотни миллионов долларов. Русскоязычным читателям будет отрадно узнать, что в главе 3 как минимум в двух историях наша страна играла довольно заметную роль!

Глава 4 «Системы отсчета» начинается с историй о Шерлоке Холмсе, Копернике и Птолемее, а потом со свистом несется в подсказки о том, как обмануть медведя-гризли, расчистить темный чулан, выйти на рынок 55 стран из России, начать обучать своих сотрудников чему-нибудь полезному, поставить галочку на сайте Госуслуг и сделать приятное «Почте России», развести костер бизнеса в начале 2000-х, умея только создавать красивые сайты, разделять клиентов и властвовать, привлечь 65 партнеров за квартал туда, где их раньше было с десяток, получить диплом иностранного вуза, не отрываясь от рабочих обязанностей, развивать восполняемые источники энергии и многое другое, а все только для того, чтобы рассказать, что асимметрии стоит искать в регулировании, механизме работы бизнеса, отношениях компании с клиентами, поставщиками и с самой собой.

13 апреля 1655 года король Людовик XIV в парламенте перебил оратора, то и дело говорившего «король и государство», сказав: L’etat c’est moi. В главе 5 я попытался восстановить историческую справедливость и показать, что во фразе «Государство – это я» пропущено по крайней мере девять букв, и читаться оно должно как «Государство – это асимметрия». И все рассуждения о том, почему в Деда Мороза верить сложнее, чем в национальные проекты, о законах о красном флаге и почему из всех искусств для нас важнейшим является кино, призваны по словам одного из героев этой книги показать, «что за государственными инициативами надо пристально следить через призму их коммерческого применения».

В следующих трех главах я пытаюсь, иногда, впрочем, и небезуспешно, разрешить очень простой вопрос: как воспользоваться асимметрией бизнес-пространства, если нужной асимметрии нигде не просматривается. Здесь я применяю метод моего почти земляка Карла Фридриха Иеронима фон Мюнхгаузена и рекомендую создать нужные асимметрии самостоятельно! Именно этот процесс я называю инициативой и провожу параллель с инициативой в шахматах или военном деле. И так же, как в шахматах, чтобы объяснить, что такое инициатива, я рассматриваю шахматные партии… тьфу, бизнес-кейсы. Инициатива – штука иногда совершенно неуловимая, и читателям пора научиться читать между строк.

Так, в главе 6 «Инициатива. Механизм» я расскажу, почему так важно составлять правильные территории продаж и как это связано с определением самых потенциально «вкусных» клиентов, как заставить руководителей продаж обсуждать с продавцами не только сделки и зачем это нужно. Также в этой главе я дам определение фактостремительной организации и расскажу, как правильно построить культуру работы с данными, а раз мы живем во времена меркантилизма, то обязательно затрону тему, как эту культуру продать.