Я вошел в конференц-зал ровно в назначенное время – в восемь часов. С садистским удовольствием отметил, что мало кто еще на своем месте. Прошло минут десять, пока все наконец расселись. Я встал в предвкушении одного из лучших моментов в своей карьере лидера и пошел вокруг стола. Выдергивая рекламные страницы из газеты, я бросал их перед каждым сотрудником со словами: «Если вам нужна работа с девяти до пяти, Dillard набирает персонал». На случай, если кто-то не понял, я раздал желтые маркеры, чтобы отмечать имеющиеся вакансии.

Вот что значит быть успешным лидером! Я давал понять, что считаю дисциплину важной, и надеялся завоевать уважение за свои прямоту, смелость и твердость. Во всяком случае, так мне казалось в тот момент.

Однако вместо того чтобы оценить по достоинству мой лидерский гений, люди начали вставать из-за столов и выходить из комнаты. Многие бросали на меня взгляды, которые выражали целую гамму эмоций – от смущения до откровенного осуждения и антипатии. Другие набросились на меня с критикой, кое-кто пригрозил уволиться. И я поступил так, как и любой хороший руководитель в подобных обстоятельствах: пошел ва-банк. В конце концов, виноваты они, а не я. Может, я выбрал не лучшую стратегию. Нэнси замерла, с изумлением наблюдая за происходящим. Один из сотрудников заявил, что он здесь последний день. Лейтмотивом критических выступлений стала мысль: как лидер команды, организатор занятий по развитию лидерских качеств, так демонстративно попирает принципы, которым собирался обучать других? Назвать эту ситуацию управленческим промахом будет, пожалуй, слишком мягко. Поскольку все это происходило почти двадцать лет назад, я уже смутно помню, как нам удалось выдохнуть и разрулить ситуацию. Уверен, это была заслуга скорее моих сотрудников, чем моя, но где-то через час мы все-таки снова собрались и довели дело до конца.

Можно сказать, что у меня с рождения отсутствовал ген скромности. Я боролся с этим недостатком, когда был начинающим руководителем, и продолжаю это делать сейчас. Мне приходится постоянно напоминать себе о ценности этого качества для выстраивания взаимоотношений с людьми, особенно как руководителю.

Если вы думаете, что в то утро у меня возникло чувство вины, то вы ошибаетесь. Несколько дней в разговорах с Нэнси я настаивал на своей правоте. К ее чести, она терпеливо выслушивала мои абсурдные объяснения. Спустя примерно неделю она усадила меня рядом и помогла разобраться в том, почему мои приемы не сработали. Мне было трудно ее понять, но я верил, что в своих рекомендациях она руководствуется исключительно моими интересами, поэтому воспринял этот урок серьезно. Я приложил все силы, чтобы помириться с командой и извиниться за свое поведение.

Когда вы научитесь проявлять скромность в работе, вы почувствуете себя комфортнее, поскольку будете знать, что вы собой представляете и чего стоите. Вы сможете распрощаться со страхом ошибиться или показать свою слабость. Как утверждает наш соучредитель Стивен Кови, скромным лидерам важнее действовать правильно, чем оказаться правыми.

Вы, вероятно, будете удивлены, но все присутствовавшие в тот день на занятиях стали моими друзьями. Многие пришли на мою свадьбу, которая состоялась спустя десять лет, и мы от души посмеялись и погрустили над нелепостью той ситуации. Мало того, не прошло и двух часов после бракосочетания, как они разыграли тот давний эпизод перед моей новоиспеченной женой. Уверен, она с тревогой подумала, не обручилась ли она с социопатом. Теперь мы могли только изумляться, насколько невежественным и самонадеянным руководителем я себя показал. Иначе говоря, продемонстрировал полное отсутствие скромности.

Можно сказать, что у меня с рождения отсутствовал ген скромности. Я боролся с этим недостатком, когда был начинающим руководителем, и продолжаю это делать сейчас. Мне приходится постоянно напоминать себе ценность этого качества в выстраивании взаимоотношений с людьми, особенно как руководителю.

Занимая пост вице-президента по вопросам интеллектуального лидерства в компании FranklinCovey, я имею уникальную возможность быть ведущим нескольких программ – как в интернете, так и на iHeartRadio. После того как я взял интервью более чем у ста авторов бестселлеров, СЕО и экспертов в области развития лидерства, могу сказать, что, описывая выдающегося лидера, все они единогласно называют одну черту – скромность. Они рассматривают ее как силу, а не слабость. Вы можете сказать, что противоположность скромности – самонадеянность.

Лидеры, лишенные скромности, часто самонадеянны и стремятся самоутвердиться за счет окружающих. Они редко прислушиваются к кому-то, кроме себя, поэтому упускают возможность научиться новому и скорректировать свои действия. Часто они превращают диалог в состязание и испытывают потребность «обыграть» собеседника, одержать над ним верх и оставить за собой последнее слово.

В бестселлере, изданном компанией FranklinCovey под названием «Стать лучше!» (Get better), Тодд Дэвис утверждает следующее.

Скромные люди обладают сильным чувством собственного достоинства и уверенностью в себе. Их самооценка не нуждается в подтверждении извне, а зиждется на врожденных качествах характера. Быть скромным – значит уметь отбросить свое эго, ведь подлинная сущность человека – далеко не только внешняя привлекательность, стремление получить ответы на все вопросы или признание людей своего круга. В результате те, кто культивирует в себе скромность как неотъемлемое свойство лидера, обладают большим ресурсом энергии, которой они могут поделиться с другими. Вместо того чтобы зацикливаться на себе (внутренний фокус), они ищут способы внести свой вклад в общее дело и помочь другим (внешний фокус). Скромность – ключевой фактор, необходимый для формирования твердого, решительного характера и прочных, конструктивных взаимоотношений^[1].

Когда вы научитесь проявлять скромность в работе, вы почувствуете себя комфортнее, поскольку будете знать, что вы собой представляете и чего стоите. Вы сможете распрощаться со страхом ошибиться или показать свою слабость. Как утверждает наш соучредитель Стивен Кови, скромным лидерам важнее действовать правильно, чем оказаться правыми^[2].

БОЛЬШЕ ЧЕМ РУКОВОДИТЕЛЬ

ДЕМОНСТРИРУЙТЕ СКРОМНОСТЬ

• Выберите инициативу, реализацией которой вы будете руководить или в которой планируете принять участие.

• Найдите того, чья точка зрения на нее отличается от вашей.

• Назначьте время, чтобы выслушать эту точку зрения. Если ваши мнения расходятся слишком сильно, проявите терпение и уважение к собеседнику, чтобы не только понять его, но и учесть его точку зрения при реализации инициативы.

• Что нового вы почерпнули из беседы? Такого, что могло бы существенно улучшить результаты осуществления инициативы? Или отношения с командой? Или ваш стиль руководства?

• Научитесь чувствовать себя более комфортно и уверенно, даже если не можете сами решить все вопросы. Это признак силы, а не слабости.

Вызов № 2. Мыслите в духе изобилия

Когда узость или дефицит вашего мышления мешает достижению более высоких результатов? Насколько вам трудно делиться с другими славой, заслугами, признанием или властью?

Вы, вероятно, знаете, что такое шведский стол (моя жена со своим изысканным вкусом, правда, терпеть не может эту услугу). Существует две точки зрения на него. Первая: количество еды ограничено, поэтому хватай быстрее все, что тебе хочется, пока этого не сделал кто-то другой. Вторая: вроде бы еды много, больше, чем можно съесть, поэтому можно пропустить вперед пожилого мужчину с кислородным баллоном. В конце концов, креветок хватит на всех, ведь их привозят в замороженном виде в мешках по 18 кг каждый.

По сути, в этом и состоит разница между менталитетом дефицита (взять свое, пока не расхватали другие) и менталитетом изобилия (много, хватит на всех).

Впервые эффективность мышления в духе изобилия мне раскрыл коллега. Я раздумывал, не переехать ли на сотню километров севернее Прово – в горнолыжный город-курорт Парк-Сити. Такая же работа, только ездить дальше, и классный городок (разница примерно как между обезжиренным молоком и текилой). Плата за жилье выше почти вдвое, поэтому я пытался понять, будет ли это решение финансово грамотным (уточняю: нет, как выяснилось позже). Во время разговора коллега сказал то, что я никогда не забуду: «Тебе всегда будет чего-то не хватать, пока ты не определишь свои рамки достаточности». Я поделился этой фразой со своими многочисленными друзьями, поскольку она выражает саму суть мышления в духе изобилия. Определите для себя, что значит «достаточно», иначе вам всегда будет казаться, что у вас нет то одного, то другого.

Мой второй урок оказался более горьким и случился во время обеда (вполне в духе нашей кулинарной метафоры, приведенной выше). У меня есть проверенный способ выбора ресторана для деловых встреч. Если я считаю, что предстоит очень ответственный разговор, то предпочитаю вести его в отдельном кабинете на нейтральной территории. Я никогда не устраиваю сложные переговоры в любимых ресторанах, поэтому могу развести во времени эмоции, возникшие во время встречи, и свое пристрастие к хорошей еде. В тот раз я запланировал обед в одном из моих любимых ресторанов, Cracker Barrel, поскольку надеялся на приятную трапезу в компании одного из самых близких и надежных членов команды, Джимми. Вообразите мое удивление, когда он заказал стейк в кляре и сказал: «Скотт, мне надоело, что ты ставишь себе в заслугу все мои проекты». Все предельно ясно. Что было дальше? А вот что.

По сути, в этом и состоит разница между менталитетом дефицита (взять свое, пока не расхватали другие) и менталитетом изобилия (много, хватит на всех).

Джимми продолжал свою речь, приводя конкретные примеры, когда я, по его мнению, отодвигал его на второй план: объявлял о результатах кампании, которой он руководил, презентовал запуск продукта, который он готовил, и т. д. Во всех случаях я даже не упоминал о его вкладе в общее дело.

Моим первым побуждением было возразить на эти обвинения, причем с изрядной долей негодования. Прежний я так бы и сделал: я гордился тем, что всех поучал, как нужно работать, – и к черту последствия. Но работа в компании FranklinCovey изменила меня, и вместо того, чтобы действовать сгоряча, под влиянием момента, я научился сначала делать вдох. Я постарался осуществить все, чтобы проверить обоснованность беспокойства Джимми, и решил внимательнее отнестись к проблеме.

После обеда я начал анализировать то, что он сказал. Сколько из того, что я услышал, было правдой? Очевидно, мне не требовалось всеми силами нарабатывать авторитет и репутацию. На тот момент я пользовался влиянием в компании и имел выдающийся послужной список, который включал посты в высшем руководстве и правлении. Неужели я чувствовал себя настолько неуверенно, что нуждался в большем внимании и хвалебных речах? Неужели подняться на очередную ступень служебной лестницы было важнее, чем помочь продвинуться другому? Неужели я действительно вольно или невольно, сознательно или неосознанно сумел обеспечить себе личный бренд, репутацию и карьерный рост за чужой счет?

…Я волевым усилием принял решение публично хвалить любого, кто этого действительно заслуживает, и делиться славой, когда моя команда показывает блестящий результат без моего участия. Не всегда удавалось действовать идеально, но, постоянно помня о принципе изобилия, я, кажется, стал более великодушным, щедрым и уважительным по отношению к другим. И я не только ничего не теряю – я получаю больше удовлетворения от достижений окружающих.