● обеспечивает улучшение опыта клиентов и сотрудников;

● объединяет все технологии, которые используют сотрудники для выполнения работы;

● позволяет организации и ее сотрудникам работать как никогда эффективно и продуктивно.

Процесс цифровой трансформации и внедрение технологий, лежащих в его основе, идет с тех пор, как в 1989 году был создан интернет. Проблема в том, что сегодня разрабатываются невероятно жесткие комплексные технологические решения. Соответственно, процесс внедрения реальных технологических изменений в масштабах всей организации достаточно сложен.

В схеме 1.5 приведены некоторые ключевые характеристики и направления, на которые следует обратить внимание.

Схема 1.5. Обзор программных элементов цифровой трансформации

Для того чтобы программы цифрового преобразования были способны предоставить данные, необходимые для оценки достигнутых результатов и прогресса, нужно согласовать задачи, стоящие перед кадровой службой и бизнесом, с учетом множества различных аспектов, таких как:

● вовлечение бизнеса на первоначальном этапе анализа того, какие данные нужны для продвижения вперед;

● необходимость начинать с определения бизнес-целей, которые следует оценить, а не с технологии (она лишь средство);

● анализ текущего состояния организации с точки зрения данных, технологий, рабочей силы и т. д.;

● определение концепции ожидаемого состояния компании в плане культуры, технологий, структуры, кадрового и управленческого потенциала, а также данных, которые понадобятся для оценки успешности проведенных преобразований;

● анализ расхождений с точки зрения возможности спроектировать, создать, внедрить и стабилизировать желаемые изменения на рабочем месте посредством сбора данных, из которых можно получить необходимую информацию;

● акцент на настоящем и будущем при разработке необходимых решений, основанных на данных и аналитике;

● понимание того, какие аналитические приемы и источники данных смогут обеспечить четкую и наглядную оценку улучшений процесса;

● внедрение решения на основе данных и аналитики в повседневную работу.

Важно осознавать, что цифровое будущее работы – это постоянные перемены; речь не об очередном разовом проекте трансформации, который создаст «новую норму». Из этого следует, что наиболее продуктивными окажутся те сотрудники, которые:

● принимают постоянные перемены как часть своей работы;

● применяют более гибкий и динамичный подход к работе;

● постоянно учатся новому, поскольку их работа и требования к результатам продолжают меняться;

● готовы брать на себя больше ответственности при выполнении работы, так как технологии обеспечивают гибкость и скорость процессов и снижают количество указаний сверху и проверок.

Три фактора развития HR

Этот комплекс тенденций формирует четкую концепцию создания кадровой службы будущего – на схеме 1.6 показаны три основных направления ее развития. Майк Хаффенден, владелец и партнер фирмы Strategic Dimensions и генеральный директор Corporate Research Forum, считает: «Задача HR – поддерживать бизнес, поэтому нельзя говорить о будущем кадровой службы отдельно от будущего всей компании».

Схема 1.6. Приоритеты развития HR – три основных фактора

Эти три элемента взаимосвязаны и опираются друг на друга, обеспечивая лучшие результаты для каждого аспекта.

ДАННЫЕ

Этот фактор играет ключевую роль в понимании:

● эффективности различных подходов к работе с персоналом с точки зрения создания ценности для организации на деловом и/или стратегическом уровне;

● возможности для развития и совершенствования как методов работы с персоналом, так и опыта сотрудников, что имеет решающее значение для рабочей силы будущего;

● способности демонстрировать согласованность кадровой политики с бизнес-стратегиями и коммерческими требованиями к HR-подразделению.

ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО

Это одна из важнейших областей, на которой кадровой службе следует сосредоточить свое внимание в плане:

● разработки концепции организации будущего;

● создания новых и реформирования существующих рабочих функций в соответствии с требованиями автоматизации;

● выявления новых поведенческих и профессиональных качеств, а также требований, которые в новом мире труда будут предъявляться к работникам, их руководителям и директорам компаний.

ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Речь идет не просто о поддержке трансформации внутри организации, которая приводит в движение новые инициативы, связанные с преобразованиями, но и о внедрении цифровых технологий в работу самой кадровой службы – это приобретает все большее распространение в сфере управления персоналом во всем мире.

Цель цифровизации HR – оптимизация процессов, при которой для повышения эффективности подразделения используются мобильные, социальные, аналитические и облачные хранилища. Тем не менее одно лишь применение новых технологий не делает подразделение цифровым. Речь еще и о выстраивании гармоничной культуры, методах работы с персоналом, структурах и процессах, позволяющих найти равновесие между эффективностью и инновационными возможностями. Все это направлено на то, чтобы обеспечить ясное, измеримое воздействие на организацию по мере ее постоянных преобразований.

Переход к новой кадровой службе

У подразделения, которое занимается кадровыми вопросами, много названий: «управление талантами», «отдел по развитию человеческого капитала», «HR», «служба персонала» и, наконец, недавно возникший отдел «people». В последнее время эксперты высказывают мнение, что кадровую службу следует разделить на отдел по работе с персоналом и стратегический отдел по работе с персоналом^[9],^[10]. Первый должен заниматься повседневными административными кадровыми задачами: подбором персонала, введением в должность новых сотрудников, оплатой труда и льготами, а второй, стратегический, будет нацелен на повышение эффективности работы организации за счет анализа кадрового потенциала.

Последние усовершенствования в сфере HR были связаны с внедрением новых технологий, таких как искусственный интеллект, чат-боты, облачные HR-системы и машинное обучение. Технологии способны оказывать огромное влияние на все направления деятельности кадровой службы – подбор и прием на работу новых сотрудников, развитие управленческих навыков, управление производительностью, оплата труда, льготы, система поощрения и признания заслуг. Некоторые организации уже прошли через эти преобразования, но есть и те, кто все еще рассматривает этот вопрос с учетом масштабов изменений и расходов, которые они могут за собой повлечь.

Теоретически технологии должны помочь отделу по работе с персоналом высвободить время для решения более масштабных организационных задач и занять ту стратегическую позицию, к которой он стремится. Однако на практике специалисты сферы HR все еще сталкиваются с организационными проблемами, пытаясь согласовать внедрение этих технологий с бизнес-стратегией компании и продемонстрировать их пользу руководству. К таким проблемам относятся:

● дорогостоящая, отнимающая много времени техническая поддержка, требующая постоянных системных обновлений;

● разнородные громоздкие платформы с ограниченной масштабируемостью;

● быстрые изменения в вопросах соблюдения нормативных требований и их влияние на технологические характеристики;

● некорректные или недоступные данные;

● управление несколькими поставщиками;

● проблемы компьютерной безопасности в отношении хранения данных и настроек безопасного доступа.

Не к таким проблемам готовились HR-специалисты, когда шли работать в отдел кадров.

Преобразование HR: разве оно еще не произошло?

Во всем мире сфера HR прошла через большие перемены, особенно за последние 10 лет. Важнейшей частью этого процесса стали изменения в поведении кадровых специалистов и их подходе к работе с персоналом, однако многое еще предстоит сделать, особенно в отношении использования данных о сотрудниках для целей бизнеса – а именно это лежит в основе кадровой аналитики.

Как описано в схеме 1.7, изменения в работе отдела HR действительно произошли; вопрос в том, стал ли он при этом оказывать должное деловое влияние. Если говорить о том, как была раньше организована работа по управлению персоналом, то прогресс налицо, однако переход от обычной кадровой службы к бизнес-ориентированному подразделению осуществить сложнее.

Схема 1.7. Эволюция HR

Управление персоналом все еще иногда воспринимают как накладные расходы, которые сокращают, когда наступают тяжелые времена, урезая бюджет или увольняя сотрудников отдела часто лишь для того, чтобы увеличить количество персонала компании на одного кадрового работника (один из самых бессмысленных показателей – он сообщает нам только о том, что в компании стало еще меньше людей, с которыми можно обсудить кадровые вопросы). Некоторые элементы оптимизировали с помощью технологий и направленного аутсорсинга, но темп изменений в мире нарастает, и сфера HR должна реагировать на это чем-то более эффективным, чем традиционное «добиваться большего меньшими средствами». Ей необходимо полностью пересмотреть свой подход к работе.

Она должна повышать свою значимость и авторитет, чтобы ее можно было рассматривать как корпоративную структуру, способную влиять на топ-менеджмент в вопросах кадровой политики. Важно, чтобы организация в лице высшего руководства увидела, что в этом есть смысл, что работа с персоналом способна принести ощутимую пользу. Однако старые карты не помогут найти новый путь; вот несколько идей о дальнейших изменениях, которые помогли бы кадровой службе разработать маршрут быстрого перехода на качественно новый уровень. Главное – изменить устоявшиеся представления о нашей роли в компании.

ИНИЦИАТИВНОСТЬ И БЫСТРОЕ РЕАГИРОВАНИЕ

Одним из наиболее важных моментов остается своевременное реагирование. Нужно не разрабатывать решения в ответ на уже существующие потребности, а предугадывать вновь возникающие потребности и реагировать на них, возглавляя организационные перемены. Отделу по работе с персоналом не следует ждать, что кто-то поведет его за собой, он должен сам инициировать исследования, создание групп по внедрению инноваций и разработку планов, основанных на сценариях, которые помещают HR на передний план.

В компаниях, где кадровые службы приняли на вооружение такой подход, например в Unilever, ABN AMRO и Schneider Electric, это оказало значительное влияние на их авторитет, и они продолжают активно расширять границы своих возможностей.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕННОСТИ

Административные и вспомогательные подразделения компании все чаще сталкиваются с необходимостью демонстрировать их ценность, и кадровые службы должны реагировать на это, становясь более прозрачными и финансово ориентированными. Ставя перед собой цель больше опираться на данные, показатели и аналитику, кадровая служба должна оценивать все свои инициативы и решения по принципу «нулевой стоимости» – то есть предполагать, что они не создают никакой ценности, пока не доказано обратное.

Использование различных показателей нужно не для оценки всего, что делает отдел HR, а для того, чтобы направить ценные ресурсы на те решения, от которых будет больше пользы. Например, переместить все административные процессы в операционные центры, которые занимаются остальными бизнес-процессами. Тот факт, что они связаны с сотрудниками компании, еще не означает, что их исполнением должна заниматься именно кадровая служба. В конце концов, через год, три года или пять лет чат-боты все равно разовьются до такой степени, что технологии заменят человека при работе с базовой кадровой информацией.

СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ