Анализ исследованного многолетнего, состоявшегося и достаточно полно проявившего себя опыта показывает, что именно он и помогает пробуждению организаций для перехода из «процессного режима» деятельности в «сознательный». И уже дальше все зависит от руководителей – на какую вершину они поведут разбуженных. По сути, это переход компаний из эпохи, на знамени которой вышито «Процедуры и дисциплина», в другую эпоху, где главными символами выступают «Личность и ответственность».

В 2013 году на экраны мировых кинотеатров вышла фантазийная драма одного из ведущих представителей независимого кинематографа – режиссера Джима Джармуша – с претенциозным названием «Выживут только любовники». По аналогии с фабулой этого фильма про организации будущего можно сказать примерно так же: «выживут только субъекты деятельности», которыми становятся работники, принявшие Метод.

Читатель встретится с описанием двух классов причин его успеха. Первый – это причины повышения организованности и усиления отдачи сотрудников, непосредственным образом определяющих успех предприятий. Основная линия обсуждения Метода выстроена мною как объяснение условий, которые он создает для мобилизации в деятельности человеческого ресурса компаний.

Второй класс причин успеха содержится в запуске механизма саморазвития, к которому с его помощью приводятся организации. Я попытаюсь объяснить развитие как режим существования организаций, во многом отличающийся от функционирования, покажу возможности Метода, способствующие возникновению в компаниях эффекта саморазвития.

Полноценное задействование возможностей совместно работающих людей и побуждение компаний к развитию образуют два крыла возможностей Метода, на которых компании могут взлетать к достижению великих целей. И как во всех подобных случаях, мобилизация дремлющих ресурсов влечет за собой и опасности. Это опасности проснувшейся субъектности работников, опасности неумного внедрения Метода и усиления сопротивления работников, опасности трансформации сложившихся корпоративных систем, которые неизбежно меняют свой облик при запуске мощного мобилизационного механизма, и другие риски. Эти «тонкости» Метода будут обсуждены в конце книги.

Итак, эта книга о реальном, действующем и многократно испытанном способе решительного преображения совместной деятельности у работников компаний различной отраслевой принадлежности и стадий жизненного цикла.

Читателям не стоит пытаться тотчас же применить представленные здесь приемы в своих компаниях. Во-первых, потому, что нельзя гарантировать эффект от фрагментарного применения технологии. И во-вторых, потому, что у Метода, как и у всякого серьезного инструмента, есть свои области применения, свои ограничения и «тонкости» запуска. Без знаний этих условий его успешности в компаниях могут возникать нежеланные эффекты – проверено на опыте.

Я далек от мысли, что смогу представить универсальный инструмент для всех времен и народов. Но совершенно уверен в том, что в руках умных руководителей Метод способен на чудо взрывного преображения деятельности компании и кратное увеличение ее доходов на основе умного задействования неявных, скрытых возможностей совместно работающих людей.

Душевно благодарю своих коллег Александра Кононенко, Андрея Иванова, Ольгу Стефанову за помощь в прояснении ряда важных деталей в нашем совместном исследовании состоявшегося водяновского опыта. Александру Кононенко – особенное почтение и благодарность за неподдельное ожидание книги.

Признателен Александру Ковалю за организацию конструктивной критики рабочих материалов к книге и полезные идеи относительно интерпретации сложных явлений, которые он мог наблюдать в практике применения Метода для развития вверенных ему предприятий.

Для меня были очень полезны мысли и комментарии к рукописи Дмитрия Казанцева. Надеюсь, я использовал их без искажения существенных деталей.

Благодарю сердечно Ирину Протасову – первого читателя и доброго критика всех глав этой книги.

Низкий поклон Валерию Водянову за его идею, за его труд, за бескомпромиссную убежденность в том, что изобретенному им Методу, его КОМПАСу нет никаких альтернатив в современном калейдоскопе технологий, приемов и техник организационного управления. Эта убежденность придавала мне силы в моем собственном исследовании возможностей и особенностей его замечательного детища. А его вера в то, что мне удастся наконец-то рассказать правду о придуманном им и многократно испытанном Методе, наполняла ветром идей паруса моего творчества, главным устремлением которого было вскрыть действительные основания его безусловного успеха.

Глава 1. Эффект срединного пути

Две магистрали мысли об использовании человеческой активности

Пожалуй, нет такого руководителя, такого собственника компании, который бы страдал от избытка активности своих работников, превышающих все его ожидания своей понятливостью, трудолюбием, инициативностью, взаимовыручкой и творческим усилением всех его идей. Повсюду ситуация обратная – работники не могут, не хотят, не чувствуют, недотягивают своими способностями до того образа идеального труженика, который воображают себе руководители.

Первым продуктивным решением этой древнейшей проблемы стало открытие XIX века – изобретение менеджмента. В этой мысли западный мир ссылается на Фредерика Тейлора, придумавшего менеджмент как способ, при котором «исполнитель при наиболее благоприятном использовании всех своих сил мог бы в совершенстве исполнить ту работу, которая соответствует наивысшей производительности предоставляемого ему оборудования»^[1]. Эта тейлоровская идея, выросшая на моделях классической экономики (А. Смит – Дж. С. Милль), задала идее повышения отдачи от работников особенный вектор. Он изначально и поныне направлен на создание норм деятельности, их упорядочение, подбор эффективных способов регулирования поведения каждого из работников в отдельности и всех вместе.

Русский мир отсчитывает начало осмысленной практики управления коллективами взаимозависимых тружеников от идей Александра Богданова (Малиновского). Обосновывая в своей «тектологии»^[2] оптимальный подбор элементов комплекса и «возможностей их связки» для достижения высоких целей, он заложил другой вектор мышлению о результативности совместной деятельности. А. Богданов доказывал, что «организованное целое на самом деле практически больше простой суммы своих частей не потому, что в нем создавались из ничего новые активности, а потому, что его наличные активности соединяются более успешно, чем противостоящие им сопротивления». Эта линия идей выводит не столько к нормам деятельности, сколько к овладению синергией – эффектом приращения полезной мощности совместным, содружественным, взаимозависимым действием работников.

Тем самым в точке зарождения теоретически осмысленных способов продуктивного использования работников как сугубо человеческих активностей возник континуум идей. Одним полюсом этого континуума была тейлоровская идея «принудительного приведения активностей к норме», а другим – богдановская идея «организованного взаимоусиления активностей» (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Континуум подходов к использованию человеческих активностей

Это взаимодополняющее противоречие могло создать конструктивный взрыв идей и методов управления деятельностью людей. Но «может» еще не означает «будет». И теперь уже не так важна историческая причудливость переплетения этих двух различных по своей сути линий мысли, сколько важен сам его результат: надежной практики и теории предельной мобилизации возможностей людей, совместно работающих над выполнением поставленных перед ними задач, нет. Менеджмент как искусство заставить (принудить, привлечь, вовлечь, заинтересовать, организовать) людей с максимальной отдачей совместно делать то, что они должны, не состоялся. Как и прежде и с обновляющейся силой люди не хотят, не умеют, не готовы, не видят смысла делать с максимальной отдачей самих себя то, что им навязывают другие.

Профессор Дмитрий Казанский (компания IBS): «Люди не хотят быть проверяемыми! Они не любят, когда на них смотрит “старший брат”. Поэтому под любым предлогом они будут стараться уходить из-под контроля, будут уклоняться от навязанных коммуникаций, отчетности. Они будут выполнять работу с максимальной выгодой для себя, избегая избыточных затрат на нее. И это с неизбежностью происходит и будет происходить во всех случаях, за исключением тех, где человек работает сам на себя и ни от кого не зависит».

При обилии различных практик и теорий управления человеческой деятельностью поиск инструментов этого искусства продолжается.

Обращаясь к объективным сложностям выбора любых решений, можно увидеть, что успех этого поиска существенно определяется ментальными установками исследователей. Здесь отчетливо проявляется закон парадигмальной зависимости решений^[3]. Согласно ему, исход решения проблем целиком определяется парадигмой («парадигма» с греч. – «образец») мышления, подчиняющей себе весь мыслительный процесс независимо от его содержания. Навязанный парадигмой подход к решению проблем определяет выбор методов решения, и, как следствие, сами решения оказываются плененными парадигмой – неким несознаваемым образцом мышления. В простых, обыденных ситуациях принятия решений это спасает, а в новых – приводит к результатам, мало полезным для дела (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Схема логики пленения решений

В мышлении способов целенаправленной мобилизации ресурса работников как рабочей силы действуют две парадигмы. На первый взгляд, они не связаны с идеями Тейлора – Богданова. Но они связаны с фундаментальной оппозицией типов отношения людей к миру. Тень этих типов лежит на всех методах управления деятельностью, изобретенных подчиненным им мышлением.

Две парадигмы мышления инструментов результативного труда

Наверняка руководители, читающие эту книгу, знакомы со многими теориями и практиками организационного управления, вспыхивавшими популярностью в разные годы столетия, прошедшего со времен зарождения менеджмента. Это:

• методы сетевого планирования и управления (СПУ), увязывающие во времени разнообразные виды работ и результатов;

• методы оценки и анализа проектов и программ (PERT), рассчитывающие критические пути к желанным результатам работ;

• методы распределения функций между работниками и между работниками и руководителями, разделяющие ответственность за качество и количество создаваемых продуктов и за рекомендации по совершенствованию труда;

• методы нормирования труда, устанавливающие правила обоснованных затрат времени на выполнение единиц конкретной работы;

• методы и структуры распределения полномочий между сотрудниками, ограничивающие и упорядочивающие права на использование ресурсов организации для выполнения работ;

• методы использования функционально-методных отношений (ФМО), задающих и оценивающих альтернативные порядки между задачами, которые должны быть выполнены для достижения конкретных целей, и методы их исполнения;

• методы компетентностного подхода к обучению работников, оценке их возможностей для выполнения работ, назначения и продвижения работников по службе;

• системы мотивации работников с помощью дифференцированной оплаты труда и вознаграждений;

• системы обратной связи работников с руководителями для получения информации, необходимой для управления деятельностью;

• методы технико-экономического планирования деятельности.