За исключением кратковременного спада в начале Великой депрессии, на протяжении 1930-х гг. розничная торговля в Америке процветала. «Все старались принарядиться», – вспоминал примерно шесть десятилетий спустя нью-йоркский модельер Билл Бласс^[67]. И он не преувеличивал: это было время официоза, когда и мужчины, и женщины помыслить не могли выйти из дома, не надев подходящую шляпу. «Некоторые женщины проводили дни за сменой туалетов; они одевались к обеду, переодевались для коктейлей, а потом к ужину, тогда как сегодня вы ходите на работу, обедаете и ужинаете в одном и том же проклятом черном брючном костюме»^[68]. Американцы делали покупки в больших универмагах, таких как «Мейсис» (Macy’s) и «Бергдорф Гудман» (Bergdorf Goodman) в Нью-Йорке, «Ньюман Маркус» (Neiman Marcus) в Далласе, «Селфриджес энд Компани» (Selfridges & Co) и «Хэрродс» (Harrods) в Лондоне, в галереях «Лафайет» (Galeries Lafayette) и «Ле-Бон-Марше» (Le Bon Marche) в Париже, а также в специализированных розничных магазинах, например «Хэтти Карнеги» (Hattie Carnegie) по адресу Восточная Сорок девятая улица, дом 42.

У мисс Карнеги был верный глаз. В своем нью-йоркском бутике она продавала как оригинальные вещи из Парижа, так и изготовленные ею реплики по цене от $79,50 до $300 за предмет. В 1941 г. журнал The New Yorker описывал «черное платье-футляр, схваченное сзади под коленями розовыми розами» и «прямые, обтягивающие платья-футляры с пышной баской». Джоан Кроуфорд просто телеграфировала Хэтти: «Пришлите что-нибудь, что мне понравится»^[69]. Мисс Карнеги предлагала также собственную линию одежды Spectator Sports: платья, сшитые в пригороде Маунт-Вернона, можно было приобрести по доступной цене в $16,5.

Бласс очутился на Манхэттене в 1939 г., наивный семнадцатилетний паренек из Форт-Уэйн, штат Индиана^[70]. «В те дни восторг от дорогостоящего похода на бродвейскую премьеру был сопоставим с впечатлениями от бесплатных вечерних прогулок по Пятой авеню, где по четвергам универмаги обновляли свои витрины», – вспоминал Бласс. «Начинаешь путь от Altman’s на углу Тридцать четвертой улицы, идешь до Bergdorf’s на перекрестке с Пятьдесят седьмой, заворачиваешь к Hattie Carnegie на Восточную Сорок девятую улицу. Дизайнеры витрин соперничали друг с другом в оригинальности и искусстве провокации. “Бонвит Теллер” (Bonwit Teller) даже приглашал для оформления витрин таких знаменитых художников, как Дали».

Во время Второй мировой войны все поутихло и платья с басками исчезли с улиц. «Мы носили костюмы, – рассказала мне однажды искренне неравнодушная к моде Оливия де Хэвилленд. – Мы и замуж выходили в костюмах». Изготовители одежды сосредоточились на униформе и других предметах первой необходимости военного времени. В годы послевоенного экономического бума американская текстильная отрасль вновь обратилась к моде и взялась за дело засучив рукава: только в Швейном квартале над созданием женской одежды трудились 200 тыс. человек, производя 66 % всей одежды в США^[71]. Одним из них стал Бласс^[72], от которого, по его словам, ожидали, что он будет держаться тихо «и благодарить судьбу за возможность работать над копиями платьев от Dior, продающимися за $79».

К концу 1950-х гг. манхэттенские компании и соответствующие рабочие места в швейной отрасли переместились в Бронкс, Квинс и Бруклин и в соседние штаты: в Рочестер, Пенсильванию и Чикаго^[73]. По сути, это была версия офшоринга внутри страны. Ситуация была обусловлена экономическими причинами: с ростом цен на недвижимость и рабочую силу изготовление платья в Нью-Йорке обходилось на 17 % дороже, чем в соседней северо-восточной Пенсильвании^[74]. Это почувствовали на себе и рабочие манхэттенских швейных мастерских: с 1947 по 1956 г. их заработки упали на 20 %^[75].

Компании, сохранившие головные офисы в Швейном квартале, радикально изменили методы ведения бизнеса. Ткань кроили в манхэттенских мастерских и отвозили на грузовиках на фабрики за пределами города, где и шили одежду. Готовые изделия затем доставлялись обратно в шоурумы в центре города и на городские склады и продавались розничным торговцам. Новая сеть федеральных автомагистралей между штатами, появившаяся при президенте Дуайте Эйзенхауэре, упростила транспортировку грузов, но в целом схема была сложна до абсурда, и все из-за погони за экономией на каждом центе. В итоге система дала сбой: так зародилась крайне фрагментированная глобальная цепочка поставок, какую мы знаем сегодня.

Поскольку в Швейном квартале перестали шить одежду, он начал превращаться в центр творческой активности – в место, где создавалась мода. Бласс и его коллеги открыли студии на Седьмой авеню или рядом с ней и стали отшивать разработанные ими модели на ближайших фабриках, тем самым вдохнув в Швейный квартал новую жизнь. Рабочие из центра города катили вешала с готовой одеждой по городским тротуарам к демонстрационным залам и складам отгрузки. В 1973 г. в округе работали 400 тыс. человек, то есть вдвое больше пиковых значений 1950-х^[76]. В поисках пространства растущий нью-йоркский швейный бизнес двинулся обратно в центр города, а именно в Чайна-таун, где цены на недвижимость и рабочую силу – которую тогда составляли иммигранты из Гонконга, умевшие и шить, и управлять производством, – были значительно ниже. В 1965 г. в Нижнем Ист-Сайде китайцам принадлежали 35 мастерских, а в 1980-м – 430, и в них работали около 20 тыс. человек^[77]. В целом 70 % одежды, покупаемой американцами в 1980 г., производилось в США^[78].

После вмешательства политиков ситуация изменилась.

Идею Североамериканского соглашения о свободной торговле, или НАФТА, впервые высказал Рональд Рейган в начале президентской предвыборной кампании 1980 г.^[79] В «Североамериканском альянсе», как его называл Рейган, он видел общий рынок, «который позволит народам и торговым связям трех могучих государств свободнее преодолевать существующие границы».

Торговые соглашения, в том числе затрагивавшие швейную и текстильную отрасли, заключались и прежде.

После Второй мировой войны под давлением лобби американских производителей хлопка правительство США помогло возродить японскую текстильную промышленность. При президенте Гарри Трумэне США снизили таможенные пошлины, перейдя к политике под лозунгом «Торговля, а не помощь». К концу 1950-х американская текстильная промышленность начала страдать из-за дешевой продукции, импортируемой из Японии, а также Южной Кореи, Гонконга, Сингапура и Тайваня – стран, называемых азиатскими «тиграми» за их крепкую экономику, питаемую экспортом^[80]. При Эйзенхауэре и в последующие десятилетия Вашингтон отвечал повышением пошлин и усложнил правила распределения импортных квот и предоставления льгот при уплате таможенных сборов^[81].

Менеджеры брендов, однако, пришли к выводу, что даже с учетом повышения пошлин производить за рубежом дешевле, чем внутри страны, и понемногу начали отдавать заказы азиатским компаниям^[82]. Заказы выполнялись медленно, поскольку морские перевозки занимали несколько недель, но прибыль была значительно выше. В 1960 г. на американском рынке женской одежды доля импортной продукции составляла около 10 %^[83]. К середине 1970-х гг. Гонконг стал крупнейшим экспортером одежды в низшем ценовом сегменте европейского и американского рынка.

«Ни за что! – отрезала нью-йоркский дизайнер женской одежды Лиз Клайборн, когда партнер по бизнесу Джером Чейзен впервые предложил вывести производство за рубеж. – Как мы сможем контролировать работу на расстоянии в десять тысяч миль?»^[84]

Чейзен настаивал, что в США не найти достаточно производственных мощностей, чтобы удовлетворять резко возросший спрос. До работы с Клайборн он закупал одежду для универмага «Винкельманс» (Winkleman’s) в Детройте и некоторые изделия приобретал в Азии. Он предположил, что это решение подойдет и компании Лиз. Годы спустя в мемуарах он вспоминал, что эта идея ему очень импонировала.

Чего никак нельзя было сказать о Клайборн. Тогда Чейзен предложил дать тайваньской фабрике небольшой пробный заказ на пошив блузок сложного фасона. «Через пару недель первая партия блузок прибыла к нам по воздуху. Лиз была поражена, – писал Чейзен. – Вещь выглядела лучше, чем любая сделанная внутри страны, и стоимость работы была не в пример меньше привычной». Высокое качество, низкие затраты: Чейзен открыл волшебную формулу финансового успеха.

Вскоре Liz Claiborne Inc. получала большую часть своей продукции из Азии – перемена, потребовавшая пересмотра производственного графика компании^[85]. «Товар необходимо было заказывать по крайней мере за шесть месяцев до предполагаемой даты поставки одежды клиентам», – объяснял Чейзен. По воспоминаниям Роберта Зейна, первого заместителя директора Liz Claiborne по производству и снабжению, чтобы новая схема работала, «Лиз и Арту приходилось каждые два-три месяца ездить в Гонконг и принимать местных поставщиков компании в люксе отеля “Пенсильвания” – лучшем в регионе. Они не уезжали оттуда, пока задача не была выполнена, то есть пока не была распланирована работа в предстоящем сезоне и запущено производство»^[86].

Затем началась революция Рейгана, и в соответствии с предвыборными обещаниями была принята экономическая программа, сфокусированная на свободе торговли. Договоры в швейной отрасли зачастую были запутанными – как, например, когда США разрешили неограниченный ввоз одежды из стран Карибского бассейна на американский рынок, при условии что ткань соткана и раскроена в Соединенных Штатах. Сложная структура контрактных обязательств подталкивала бренды по примеру Лиз Клайборн выводить производство за границу.

Последовавшая утечка рабочих мест настолько встревожила профсоюзы^[87], что они успешно провели через конгресс инициативу объявить декабрь 1986 г. месяцем «Сделано в Америке». В совместной резолюции сенат и палата представителей подчеркнули «важность приобретения американских товаров» и предупредили администрацию, что избыточный импорт способен необратимо ослабить производственные мощности страны.

Кроме того, профсоюзы и отраслевые объединения пустились в авантюру, которую впоследствии ждал крах: быстрореагирующее производство^[88]. Концепция QRM (Quick Response Manufacturing), как ее называли, была предложена Американской ассоциацией швейной промышленности в середине 1980-х гг. с целью укрепить конкурентоспособность американских производителей в условиях импорта из стран с дешевой рабочей силой. На тот момент, по оценкам экспертов по производству, американская швейная промышленность теряла по $25 млрд в год только из-за иррациональной организации бизнеса, с чем столкнулась и Клайборн: поскольку производство размещалось очень далеко, дизайнеры готовили коллекции за год вперед, а магазины делали заказы у поставщиков за шесть-восемь месяцев. Ретейлеры гадали, на какие будет спрос, и в случае ошибки оставались с товаром, который вынуждены были продавать по сниженным ценам либо отправлять на свалку. Индустрия, ориентированная на продажу новых идей, на деле продвигала устаревшие.