А вот Михаил изрядно потрепал нервы, хотя и помог компании Роберта такой, стать какой она была сейчас. Дело в том, что он ушел спустя два года после Бориса – ему хотелось самостоятельности, хотелось собственный бизнес. Первое время Роберт о нем ничего не слышал, но через год на рынке появилась новая компания, которую возглавлял Михаил. Тогда Роберту пришлось несладко: две компании схлестнулись не на шутку. Михаил был настоящим генератором идей, который всегда выпускал новый продукт на рынок раньше Роберта. Но тот нивелировал это преимущество, поскольку учитывал ошибки Михаила, исправлял их и изготавливал более совершенную версию. Кроме того, у Роберта была хорошо отлаженная сервисная служба, чем Михаил похвастаться не мог. На этом рынке он был первым только по новшествам, Роберт же был первым по надежности выпускаемого оборудования и, соответственно, по значимости.

Непрерывное обновление технологий делало его бизнес высококонкурентным, поэтому нужны были талантливые амбициозные сотрудники. Компания росла, появлялись корпоративные заказы на охрану крупных промышленных объектов, десятки партнеров и подрядчиков по всей России – все это требовало функций обслуживания и сопровождения. С развитием бизнеса пришли проблемы с менеджментом. Роберт четко понимал, что ему необходимы единомышленники-профессионалы – некомпетентные люди погубят компанию.

Несмотря на удачное стечение обстоятельств в самом начале, успех Роберта не был простой случайностью: каждая неудача, ошибка, сложная ситуация становились новым этапом в развитии. Там, где многие сдавались, уходили или попросту отдавали бизнес, он находил решение и добивался нужного ему результата. Сочетание предпринимательского таланта, прочных знаний, амбиций, целеустремленности и умения собрать команду единомышленников из мотивированных людей приносило свои плоды.

С самого начала Роберт усвоил правила игры: открывая бизнес в России, надо везде держать «своих людей». Чем выше ты поднимаешься, тем выше должен быть статус этих самых «своих людей»: как во всевозможных администрациях, так и среди криминальных структур. Со временем многие из них легализовались – бандитский шлейф не помешал внедриться в правительственные круги. Так Роберт мог решать проблемы бизнеса на всех уровнях. А харизма и привлекательная внешность были его верными помощниками.

«Интеллект-Безопасность» смогла пробиться в непростом высокотехнологичном сегменте рынка и стала игроком, с которым не просто считаются, но даже боятся конкурировать. Суровые законы выживания действовали в равной степени на всех: кто-то не выдерживал и закрывался, другие судорожно пытались сохранить положение. Компания Роберта пережила не один финансовый кризис и осталась на плаву. Она конкурировала уже на другом, значительно более высоком уровне, поглощая отдельных игроков, обростая новыми услугами, сервисами и клиентами.

Все шло замечательно. Роберт женился, родились дети. В компании росли показатели, а следом повышались его статус и значимость. У Роберта появилась сначала одна роскошная квартира, затем другая. На месте старой дачи он выстроил коттедж, который затмил дом генеральской любовницы. Красавица-жена была довольна, с помощью специально нанятых людей ей легко удавалось закрывать бытовые вопросы. Дети учились в элитной школе. Всей семьей они регулярно летали на отдых – Роберт мог позволить себе любой дорогостоящий круиз. Жизнь стала такой, о какой он мог лишь мечтать тогда, в детстве, когда его семья отказывала себе в самом необходимом. Все встало на свои места, как в финале незатейливых голливудских мелодрам.

Казалось, годы упорного труда позади. Теперь компания Роберта была не просто одной из многих – она стала лидером рынка. Большой офис в престижном бизнес-центре, несколько департаментов, сотни сотрудников – все говорило о том, что компания находится в фазе расцвета. Или находилась?

Сейчас, сидя в удобном кожаном кресле за большим рабочим столом, в кабинете с огромными окнами в устремившейся в небо высотке, Роберт понимал, что что-то испортилось, что-то сломалось. Какая-то маленькая невидимая деталь стала работать не так, как положено, и весь большой механизм буксует. После двадцати с лишним лет относительной стабильности и уверенности в своем бизнесе попытки увеличить продажи привычными стандартными способами вроде рекламы, тематических выставок или старых связей больше не приносят желаемых результатов. Роберт размышлял, какой следующий шаг нужно сделать и какой будет его новая цель.

На столе перед мужчиной лежали отчеты департамента маркетинга. Уже который день подряд его внимание приковывала одна диаграмма. Четыре разноцветных сектора: два обозначали компанию Роберта и ее единственного крупного конкурента, третий – мелких предпринимателей, объединенных надписью «Другие», а четвертый, совсем узенький «ломтик», занимала новая, никому не известная компания. Для Роберта это стало новостью. Раньше в диаграмме было три части: он вместе со своим конкурентом занимали 80 % рынка, не особо задумываясь о мелких фирмах. Но в этом году появился новый игрок, который одним махом сократил долю Роберта на 7 %. Меньше чем за год темной лошадке удалось стать самостоятельной единицей рынка.

Впечатляло то, что эта маленькая фирмочка за такой короткий срок смогла совершить огромный прорыв, в то время как его компания уже который год не росла. Не оставляла мысль, что если так будет продолжаться, то, возможно, скоро уже «Интеллект-Безопасность» попадет в категорию «Другие». Условия менялись, а жизнь компании оставалась прежней. Роберта невероятно злило, что никто из его топов не обратил на это внимание, не забил тревогу. Ведь есть же причина, по которой неизвестному стартапу удалось добиться такого результата!

ВАШ КОНСУЛЬТАНТ

Когда обратиться к специалисту, чек-лист

Неудачные назначения, обилие текучки, перекладывание ответственности и многое другое может долго нивелироваться запасом прочности компании. Однако рано или поздно наступает момент, когда игнорировать проблемы невозможно. Они растут как снежный ком, разрушая репутацию, и влекут за собой значительные финансовые потери: отсутствие роста, незаключенные и разорванные контракты и пр.

Проверьте, есть ли в вашей компании проблемы, с помощью этого чек-листа:

• Ваш рынок больше не растет, хотя в команде сильные руководители.

• Каждый руководитель по-своему старается, но общего роста нет.

• Вы не можете понять, где искать резервы для роста.

• Стандартные подходы перепробованы, новых идей нет.

• Некоторые люди снизу тормозят развитие, их устраивает текущее положение дел, и они не хотят ничего менять.

• Вы считаете, что стратегия застряла на среднем уровне и не перекладывается в ежедневные действия.

• Вы видите, что некоторые руководители выгорели и погрязли в текучке. Вовлеченность отсутствует.

• Между отделами наблюдается пинг-понг: руководители перекидывают ответственность на соседей.

• Главы отделов часто ссорятся на ровном месте, а конфликты решают только через арбитров сверху, отнимая у тех время на мелкие разборки.

• Проактивность отсутствует, управление осуществляется вручную, никто ничего не успевает.

• На всех уровнях боятся делегировать полномочия, роста для сотрудников нет, а сильные специалисты уже покидают компанию.

Если вы обнаружили хотя бы несколько пунктов, вам стоит обратиться к специалисту.

Глава 2
Бег по кругу

– Роберт Эдуардович, к вам Виктория Орлова, – раздался голос Ларисы – секретаря Роберта.

– Пусть заходит, – ответил он.

В кабинет вошла стройная, подтянутая женщина с выразительными чертами лица и пронзительным взглядом. Виктории было немного за сорок, и она ничуть не утратила женской привлекательности и притягательного холодного обаяния. Когда Роберт увидел ее в первый раз, подумал, что она похожа на Снежную королеву из советского мультфильма, и не смог представить ее плачущей. В компании «Интеллект-Безопасность» она занимала пост HR-директора, выступала доверенным лицом Роберта и была, по сути, таким же, как и он сам, одержимым трудоголиком, с головой погруженным в работу. Он знал, что у Виктории есть муж и двое детей, но даже не представлял, как и когда она занимается семьей.

За относительно небольшой период она ввела новую организационную систему в компании, составила должностные инструкции, а на ключевых позициях теперь были действительно стоящие сотрудники. За четыре года совместной работы они научились доверять друг другу и говорить открыто на самые острые темы.

– Что скажешь? – спросил Роберт без лишних церемоний и ткнул пальцем в распечатку плана на второе полугодие.

– Почти такая же ситуация, что и в прошлом году, ты же помнишь.

– Тогда как объяснить это? – Роберт показал на диаграмму. – Я не понимаю, почему мы только сейчас их заметили? Сегодня они забрали у нас 7 %, а что будет через год или два?

– Роберт, но наши люди план-то за первое полугодие выполнили… – тихо проговорила Виктория.

– Да, выполнили! Я им еще и премию за это дал! Мы оба знаем, за счет чего – «Продмашстрой» закупил оборудование. А дальше-то что? Сейчас уже сентябрь, и такой крупный клиент до конца года точно не появится. Давай подумаем, что можно сделать.

На самом деле Роберт был далек от того, чтобы в чем-то обвинять Викторию. Он прекрасно понимал, как сильно его бизнес зависит от постоянного обновления технологий, поэтому ему нужны были энергичные люди, способные работать в изменяющихся условиях. Виктория тоже это прекрасно понимала и, придя в компанию, начала работу как раз с внутреннего аудита.

Проверка показала, что у Роберта работают люди двух типов: сотрудники старой формации и новое клиентоориентированное поколение. Первых можно было сравнить с матерыми волками: они использовали любой шанс заработать и получить быстрый доход прямо сейчас. Они давно работали в компании, мгновенно оценивали потенциал клиента по внешнему виду и действовали, только когда «чуяли добычу». Их не особо интересовала психология, восприятие и мотивы пришедшего в офис человека. Они все переводили в деньги, минимизировали любые «лишние» движения и фактически обеспечивали текущие доходы компании.

Другая категория менеджеров была полной противоположностью первой: они развивали отношения с клиентами и заботились о каждом, кто входил в двери шоурума. Для них было важно, какие у пришедшего человека приоритеты, чем он руководствуется при выборе оборудования и как собирается его эксплуатировать. Эта группа сотрудников работала на перспективу.

После аудита вместе с Викторией Роберт радикально реорганизовал компанию, сменив почти весь управляющий состав. Виктории понадобилось немало усилий, чтобы найти подходящих кандидатов, познакомиться с ними и убедить перейти в новую для них сферу. Они согласились именно благодаря Виктории, хотя большинство топов были выходцами из компаний федерального уровня, где сеть насчитывала десятки филиалов по всей стране. Позже она устраняла все возникшие нестыковки, разрешала конфликтные ситуации и выстраивала рабочую систему взаимоотношений в большом разношерстном коллективе. Можно с уверенностью сказать, что за все время работы Виктория не допустила ни одной серьезной ошибки или просчета. И уж кому угодно, но только не ей можно было запудрить мозги несбыточными обещаниями и небом в алмазах. Деятельная, амбициозная и умная, ее трудно было упрекнуть в каких-либо личных пристрастиях.

Роберт в те дни уверенно смотрел в будущее, ведь они сделали все, что могли: работа велась, продажи не останавливались ни на день. Проводились изменения регламентов, подходов, отчетности, составлялись графики и детализированные планы. Структура усложнялась, совершенствовалась, хотя результат по-прежнему был незначительным. Порой Роберт останавливался и думал: «Неужели они достигли потолка и дальше некуда идти?» Но нет, он был уверен, что его компания накопила необходимые ресурсы и готова к новому качественному скачку. Вот только его не происходило.

Новые сотрудники, так замечательно работавшие в крупных корпорациях, почему-то не обеспечивали прорывных показателей и теряли инициативу. Со временем Роберт все больше ощущал себя участником невероятно утомительного театра абсурда, где и зрители, и сами актеры уже не понимали, какой должна быть развязка затянувшегося сюжета. Из его жизни непостижимым образом ушел драйв, все стало рутинным, и казалось, что уже ничто не могло его взбодрить.