В VII веке древнеирландское право называлось «брегонским законом», или «законом брегонов»^[1]. Этот закон во многом опередил свое время официально сформулированным сострадательным отношением к людям. Согласно ирландской традиции гостеприимства, в одной части закона требовалось, чтобы любой хозяин, не задавая вопросов, кормил всех, кто с нуждой приблизился к его двери. Другая часть того же закона повелевала каждому местному вождю (главе клана) держать собственного бруигу, или пивовара. Вождю вменялось иметь бруидеан, или убежище (общинный дом), где поят пивом и где следовало оказывать гостеприимство всем нуждающимся. Далее в законе говорилось, что в общине должны всегда иметься наготове «никогда не пересыхающий котел, ночлег для путников и радушие для всех» [4].

В X веке святая Бригитта творила с пивом собственные чудеса. Однажды, наведавшись в лепрозорий, она с огорчением узнала, что у обитателей кончилось пиво. В эпоху, когда вода часто была небезопасна для питья, пиво считалось более безвредной альтернативой (в нем и в самом деле не кишело столько микробов). Бригитта нашла ванну, полную воды, и превратила ее в пиво для болящих. Она также написала одно из самых известных стихотворений X века, которое начинается так:

Хотелось бы мне самого Бога озером пива одарить.
Да чтоб воинство небесное
Угощалось им
Веки вечные.

А заканчивается:

А я б сидела с мужчинами, женщинами и Богом
У того пивного озера.
И мы пили бы вечно за здоровье друг друга,
И каждая капля была бы молитвой.

С вторжением норманнов в Ирландию в XII веке уже существующая традиция бруидеанов дополнилась норманнскими пивными с элем. Именно эта новая традиция и положила начало питейным заведениям (от которых и произошло слово «паб»). Действительно, самый старый паб в Ирландии, «Медная голова» (Brazen Head), находящийся в Дублине, был основан в 1198 году. Он по-прежнему работает, и там можно послушать не только замечательную музыку, но и всевозможные новости и побасенки, а также угоститься пинтой-другой отличного «Гиннесса». При ремонте в 1970 году рабочие откопали монеты разных стран, датируемые временем основания паба, которыми расплачивались путешественники, посещавшие это заведение.

Традиция пабов глубоко укоренилась в ирландской культуре. Как видно из этого краткого экскурса в историю, его функции были куда шире, чем просто разливать пиво и другие напитки: паб служил координационным центром сообщества. Он был местом для встреч, местом отдыха путников, местом, где были рады всем и где рождались и расцветали великие музыкальные и устные традиции.

Паб: «Третье место»

В своей книге «Третье место» социолог Рэй Ольденбург пишет о «Великом хорошем месте» – третьем по счету после дома и работы, в котором человек может проводить время [5]. Он отмечает, что именно «третьи места» необходимы, чтобы люди чувствовали там себя хорошо, строили крепкие взаимоотношения и создавали устойчивые сообщества. По словам Ольденбурга, такое место отличают несколько универсальных свойств: оно должно восприниматься как второй дом вдали от основного; там присутствующим должно быть обеспечено ощущение тепла и принадлежности; там всегда должны быть завсегдатаи, а общее настроение – игривым в духе веселых разговоров; и, наконец, социально-экономический статус там не в счет, а все должны быть равны. По этим критериям паб весьма подходит на роль «третьего места».

Как сюда вписывается умение руководить?

Впервые прочитав название этой книги, вы, возможно, задались вопросом, какое отношение к пабу имеет умение руководить. В конце концов, для многих паб – это место, куда они приходят, чтобы забыть о работе. Тем не менее паб является одним из старейших видов бизнеса, сохранившихся до сих пор. Его история богата уроками для руководителей и предприятий.

Четыре характеристики (из восьми у Ольденбурга), которые я привел выше, можно с легкостью истолковать с позиции не только посетителей, но и персонала и руководителя, исходя из некоторых наиболее важных современных организационных и управленческих проблем.

Ощущение второго дома. Люди хотят заниматься работой, которая им действительно небезразлична, и знать, что их усилия приносят реальную пользу всей команде, руководству и компании в целом.

Завсегдатаи. Чтобы талантливые работники не торопились увольняться, им необходимо испытывать на рабочем месте чувство принадлежности, которое организация и должна обеспечивать.

Игривое настроение и веселые разговоры. Процветание любого предприятия зависит от того, достаточно ли комфортно чувствует себя каждый сотрудник, чтобы вносить свой вклад, делиться идеями и обсуждать их.

Место, где все равны (уравнивающее пространство). Когда персонал уверен, что руководство ценит опыт, культуру и уникальные качества каждого, а на рабочих местах процветает разнообразие, у такого предприятия открываются новые перспективы, люди охотнее идут туда работать и трудятся лучше, предлагая больше инноваций и обеспечивая предприятию более высокую прибыль.

Как создать такое пространство в организации? Что должен делать руководитель? Эти вопросы и стали основой моей книги. В ней я хочу поделиться семью уроками управления пабом, которые обращены непосредственно к современным руководителям.

Урок № 1. Задавайте тон

Обстановка на рабочих местах во многом зависит от настроения руководителя и тона, который он задает.

Урок № 2. Выбирайте, как реагировать, даже если вы сильно взвинчены

У руководителя каждый день, да и не по разу, случаются ситуации, которые доводят его до белого каления. Однако можно не заводиться и не пребывать постоянно во взвинченном состоянии, а самому выбирать, как реагировать.

Урок № 3. Сформируйте общность

Руководителю, который хочет, чтобы сотрудники на рабочих местах ощущали единение и принадлежность организации, следует начать с себя, показать пример.

Урок № 4. Станьте шончаем («сказителем»)

Рассказывание историй (сторителлинг) способно заинтересовать сотрудников и помогает им увидеть в своей работе более глубокий смысл.

Урок № 5. Будьте мостом, а не стеной

Пример руководителя способен превратить конфликт из деструктивного в конструктивный.

Урок № 6. Держите пространство

Руководитель поможет своему предприятию справиться с любыми трудностями, сделав его более устойчивым. В основе такой устойчивости лежит способность создать пространство, в котором у любого желающего будет возможность посмеяться, проявить оптимизм и выразить сложные эмоции.

Урок № 7. Станьте для людей «местом силы»

Хороший руководитель одним своим присутствием способен помочь сотруднику понять самого себя, собственное настроение, душу и разглядеть новые горизонты.

Прежде чем вникнуть в эти семь уроков, давайте проанализируем, почему руководство – такая сложная задача и как эмоциональный интеллект поможет ее решить. Я также покажу вам, как моя собственная жизнь и опыт привели меня к таким выводам.

Глава 2. Не для слабых духом

Когда я говорю людям, что вырос в пабе, на их лицах мгновенно появляется улыбка и следуют ответы вроде: «Ух ты, наверное, это было ужасно весело», или «Вот ведь повезло – пей сколько хочешь прямо дома, да еще и задаром». У них идеалистическое представление о том, что значит жить и воспитываться в пабе. Реальность, конечно, сильно отличается. Барный бизнес – вещь нелегкая: он требует долгих часов работы, умения угодить любому посетителю и выйти на достаточную прибыль. Чтобы выжить и процветать, требуется умелое руководство.

И добиться этого можно. Люди быстро просчитывают все преимущества работы. Однако, поработав с разными руководителями в качестве инструктора, тренера и лектора, я могу честно сказать, что руководить – это работа не для слабых духом. Чтобы выступить вперед и быть готовым встать «на линию огня», требуется мужество. Для меня было честью и привилегией сотрудничать со многими руководителями, которые боролись за себя и свои задачи, стараясь принимать правильные решения и создавать такие условия для работы, которыми можно было бы гордиться.

Почему руководить так сложно? Прежде всего потому, что внешняя реальность, в которой приходится жить всем организациям и предприятиям, нынче постоянно меняется. Эта изменчивая среда требует от руководителей сложной реакции, основанной на силе их эмоционального интеллекта.

Внешняя реальность: VUCA-мир

В начале 90-х годов прошлого века специалисты Министерства обороны США разработали концепцию для понимания процессов, происходящих в мире после окончания холодной войны, и сутью этого инструмента стала аббревиатура VUCA (Volatility – нестабильность, Uncertainty – неопределенность, Complexity – сложность и Ambiguity – неоднозначность). Подчеркиваемая изменчивость среды прекрасно объясняет трудности, с которыми приходится сталкиваться организациям и их руководителям.

V – Нестабильность. Нынешняя среда не просто изменчива: руководители сталкиваются со все возрастающей скоростью изменений. Причем ни предсказать, ни контролировать эти изменения почти невозможно. В первой половине 2020 года, с распространением вируса COVID-19, руководителям приходилось реагировать на ситуацию, которая менялась даже не ежедневно, а ежечасно. Трудные решения надо было принимать в условиях ограниченной информации. Следует закрываться или продолжать работу? Как лучше защитить своих сотрудников? Как это повлияет на цепочку поставок?

U – Неопределенность. В изменчивой среде нет конкретных тенденций или закономерностей, поэтому очень трудно предсказать, что произойдет. Никто не в состоянии точно предвидеть, что принесет завтрашний день. Однако руководители должны быть готовы даже к неопределенности и гипотетическим ситуациям.

C – Сложность. Мы работаем в динамичной среде, где все связано со всем и со всеми. Информация-то по-прежнему доступна, но ее становится все больше и больше, и она все сложнее и сложнее. Это ошеломляет и мешает понимать ситуацию.

А – Неоднозначность. В результате огромного объема информации люди недопонимают происходящее, путают причину и следствие, перестают адекватно воспринимать ситуацию, возникает конфликт интересов. Решения перестают укладываться в бинарные рамки «да/нет». Мы вступили в мир множества оттенков, в котором у руководителей не получается дать однозначный ответ, поскольку полученная информация подразумевает множество вариантов.

Внутренняя реакция

В этом новом мире руководители подвергаются неимоверному давлению, и, чтобы успешно ориентироваться в изменчивой среде, им требуются новые навыки. Я стал все чаще замечать, что, сталкиваясь с различными видами давления, руководители начинают реагировать очень остро, срываются. Такое постоянное воздействие эмоционального триггера способно свести на нет все усилия и привести к неверным решениям. Руководители должны непременно учитывать эти новые нормы условий труда.

Обновляйте оборудование (технику)

Много лет назад я с огромным удовольствием приобрел для своего компьютера новую графическую программу. Программное обеспечение тогда распространялось еще на компакт-дисках. Я установил программу и начал пользоваться. Однако вскоре стало очевидно, что программа работает неправильно, и на работу уходило неимоверно много времени. Пытаясь исправить ситуацию, я вскоре обнаружил, что проблема была не в программном обеспечении, а в «железе», то есть в самом компьютере. Чтобы новая программа работала хорошо, следует сначала обновить под нее компьютер.