ПРАВИЛО 1

Больше слушайте, а не говорите

Это правило про один из самых простых, но часто самых недооцененных навыков. Для многих руководителей становится откровением, что разговор ведет не тот, кто больше говорит, а тот, кто задает вопросы. Кроме того, не давая людям высказаться, вы формируете у них стойкую позицию «пусть начальство разбирается».

Поэтому меньше говорите сами, больше задавайте вопросы и слушайте. Только выяснив все важные обстоятельства, можно принять верное управленческое решение.

Наиболее эффективным подходом в разговоре, по нашему опыту, является активное слушание. Его сила еще и в том, что в него включены простые в освоении приемы: например, пауза, уточнение либо «я-сообщение».

Подробнее тема активного слушания затронута в книге Ю. Б. Гиппенрейтер «Общаться с ребенком. Как?» Несмотря на то что написана она про отношения с детьми, предлагаемые методы универсальны. Интересна также книга «Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров!» Марка Гоулстона.

ПРАВИЛО 2

До совещания ответьте на следующие три вопроса

1. Зачем мы собрались?

2. Что должно стать его результатом?

3. Почему мы собрались именно таким составом и чего ждем от каждого?

Всегда в самом начале обозначайте четкую цель совещания, а в конце подводите итог. Иначе совещания рискуют превратиться в классическое «поговорили, обсудили, через неделю еще раз соберемся» – и так по кругу.

ПРАВИЛО 3

Слушайте, что говорят, но смотрите, что делают

Директору, к сожалению, сложно рассчитывать на прямые искренние ответы подчиненных, особенно на новом месте. Причины этого банальны.

Во-первых, вас еще не знают, не понимают и поэтому не очень доверяют: «Как он поведет себя, если я скажу ему всю правду? Как я буду выглядеть?»

Во-вторых, культура во многих компаниях сегодня такова, что готовых принимать неприятную правду мало, а вот лесть, наоборот, в цене.

Поэтому лучше полагаться на объективные метрики, а не на слова. Например, коэффициент текучести кадров даст вам гораздо более достоверное видение картины, чем вопрос «Нравится ли вам у нас работать?».

ПРАВИЛО 4

Признавайте ошибки и учитесь на них

В реальной жизни часто можно встретить подход: «Я – босс, поэтому не могу ошибаться. Признание ошибки – проявление слабости».

Иммануил Кант на это говорил: «Мудрый может менять свое мнение, глупец – никогда». Уинстон Черчилль был еще категоричнее: «Глуп тот человек, который никогда не меняет своего мнения».

Наш опыт показывает, что быстрое признание и исправление ошибок – полезный навык, вызывающий доверие и подающий верный пример подчиненным.

Не бойтесь поменять свое мнение, если появились новые аргументы, – только сделайте это спокойно и достойно.

ПРАВИЛО 5

Всегда начинайте с себя

Люди плохо верят тем, кто не готов сам делать вещи, к которым призывает других. Поэтому, если хотите действительно что-то изменить, начните с себя.

Этим вы не только покажете, что закон един для всех и исключений быть не может ни для кого, но и дадите сотрудникам нужный посыл – мы с вами команда, одно целое.

ПРАВИЛО 6

Соблюдайте границу «заказчик – исполнитель»

Часто можно встретить ситуацию, когда взаимодействие с исполнителями не приводит к результатам не потому, что кто-то чего-то не может, а потому, что нарушена важная граница между зонами ответственности.

Кто и что должен делать на самом деле? Чаще всего прямые обязанности заказчика возлагаются на исполнителя. Но вообще-то (да-да, не удивляйтесь) тот, кто платит, тоже должен внести необходимый вклад в успешный результат.

Поскольку директор – это всегда один из главных заказчиков в компании, давайте обсудим ваши минимальные обязанности.

Обязанности заказчика

1. Сформировать количественные и качественные требования к результату.

2. Выбрать исполнителя, который справится с задачей.

3. Принять работу в строгом соответствии с требованиями.

Хороший заказчик никогда не будет удовлетворен результатами, не соответствующими требованиям. Даже если (а так бывает в жизни) давит вышестоящее начальство.

Обязанности исполнителя

1. Рассказать о способах достижения целей и результатов.

2. Предложить и обосновать стоимость и сроки.

3. Предупредить о возможных рисках и способах их устранения.

4. Точно выполнить достигнутые договоренности.

Есть ряд признаков, которые помогают отличить подходящего исполнителя от негодного еще до начала работ. Вот на что стоит обратить внимание.

1. Был ли исполнитель полезен еще до заключения контракта, при обсуждении задачи? Получили ли вы от него дополнительные знания и/или развивающую информацию, которая улучшила ваше собственное понимание?

2. Оговаривались ли цели, результаты и сроки? Задавал ли исполнитель уточняющие вопросы? Корректировал ли ваши предложения?

Хороший исполнитель помогает переформулировать цели, если они с точки зрения результатов сформулированы не вполне корректно. Он не берется за невыполнимые задачи – и в этом случае сможет показать заказчику, в чем его ошибка. «Это нельзя сделать, потому что… Так нельзя, потому что… Лучше вот так… Можно сделать так… Здесь мы поставим цели более амбициозные, у нас есть запас…». Если в разговоре появляются подобные фразы – по нашему опыту, это хороший знак.

3. Есть ли четкий ответ на вопрос, как именно будет достигаться поставленная цель?

Если совсем упростить, то заказчик обязан ответить на вопрос «Что делать?», а хороший исполнитель – на вопрос «Как делать?». Здесь и проходит граница их зон ответственности.

Важный момент. Если заказчик будет каждый раз вмешиваться в процесс, пытаться управлять – ничего хорошего не получится. Нельзя лезть на «чужую поляну». Даже если ситуация критичная, не делайте за исполнителя, а помогите ему пойти в правильном направлении и понять вашу логику.

Если исполнитель не отвечает на вопрос «Как делать?» или предложенные им способы и средства достижения результата вас не устраивают, то лучше поменять исполнителя уже на данном этапе. Ищите того, у кого есть четкое понимание, как решить задачу.

Требования к результатам и как их формулировать.

• Цели и результаты должны быть сформулированы согласно критериям SMART.

SMART является акронимом, напоминающим, какой должна быть хорошо сформулированная цель: конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achivable), значимой (Relevant), ограниченной во времени (Time-bound).

• Цели и результаты должны обсуждаться.

Очень важно, после того как требования к результатам согласованы, проверить, как они поняты исполнителем. Самая распространенная ошибка – задать вопрос: «Все ли понятно?» Часто, чтобы выглядеть в ваших глазах лучше, человек отвечает «да», при этом, возможно, не понимая возложенную на него задачу до конца.

Лучше спросите: «Как вы поняли, что надо сделать?» Если исполнитель действительно разобрался в ситуации, для него не составит труда ответить своими словами на этот вопрос.

ПРАВИЛО 7

Обещайте меньше, делайте больше – удивляйте дважды!

Есть два типа руководителей.

Одни на собеседовании могут много и красиво обещать, а потом не менее красиво и убедительно объяснять, почему сдержать обещание не получилось.

Другие ничего не обещают, но составляют качественный план, который дает возможность удивить руководителя результатом: хорошая подготовка обеспечивает хороший результат – качественно и количественно. Как разработать план наилучшим образом, обсудим в главе 2.

ПРАВИЛО 8

Не будьте эгоистами – вы растете быстрее и становитесь выше, если растете не одни

Ваша задача – создать подчиненным условия, способствующие их реализации и росту. Как говорил академик С. П. Капица, «руководить – это значит не мешать хорошим людям работать».

Не присваивайте себе успех людей, достигающих ваши цели. Конечно, вы причастны к нему, но не считайте, что он исключительно ваш. Тогда успех ваших подчиненных вытолкнет наверх и вас.

Делитесь собственными идеями, не присваивайте чужие. Даже если без вашей помощи идея не могла быть осуществлена, не приписывайте ее реализацию себе.

Никогда не забирайте чужие инициативы – помогите людям претворить их в жизнь. Иначе вы потеряете их доверие. «Я слышал, вы предлагаете изменения, давайте я подключусь со своими ресурсами» – хорошие мотивирующие слова для подчиненных.

Создайте систему, в которой каждый проявляет свои лучшие качества, – а не делайте все за всех. Организуйте работу подчиненных таким образом, чтоб их эффективность была максимальной.

Пытаясь решать вопросы за подчиненных, вы будете допускать ошибки – нельзя быть во всех вопросах одинаково компетентными. Кроме того, вы попадете в бесконечный цейтнот, разбираясь с чужими задачами вместо того, чтоб формулировать требования, отслеживать их релевантность и менять или развивать исполнителей.

Не старайтесь показаться самым умным на предприятии. Окружайте себя подчиненными, которые хотя бы в чем-то сильнее вас, – это поможет не только быстро вырасти, но и не «забронзоветь».

ПРАВИЛО 9

«Одно дело в одни руки – но лучше всех на свете»

Нередко директора при обсуждении ведут себя так, будто разбираются в любых вопросах лучше всех. Ключевое слово – «будто». Нельзя быть лучшим во всем.

Не тяните все на себе – сделайте так, чтобы в вашей команде для решения каждой задачи нашелся свой лучший специалист. Создайте собственную команду мечты, а не изображайте, что способны со всем справиться в одиночку.

И предостерегайте от подобного поведения своих подчиненных.

ПРАВИЛО 10

Будьте первым среди равных

Стремитесь привести систему управления на предприятии в состояние, при котором вы будете первыми среди равных.

Это, прежде всего, подразумевает возможность каждому члену команды обсудить проблемные вопросы и высказать альтернативное аргументированное мнение. Вместе с тем итоговое решение остается за вами – перекладывать ответственность на других нельзя (модель «Посовещались – и я решил»). Если решение противоположно рекомендациям команды, обязательно объясните причины, почему вы поступили так, а не иначе.

Данная модель хорошо работает, когда принципы всех членов команды совпадают. Ваша лидерская роль – хранитель традиций и ценностей. Вы несете ответственность за создание команды и ее единение на ценностном уровне.

При этом способы достижения целей при соблюдении принципов могут (а в некоторых случаях должны) различаться. Если команда, имея общие ценности, способна предлагать разные инструменты и мотивировать целесообразность их использования, поиск лучшего решения получится самым эффективным.

ПРАВИЛО 1 1

Делитесь успехами с командой – у победы много хозяев

Результат всегда достигается командой, поэтому успехом важно делиться со всеми ее членами. Форма может и должна быть разной:

• личная благодарность при общении;

• внутренний пиар, когда инициаторы изменений отмечаются как перед подчиненными и вышестоящими руководителями, так и семьей человека;

• материальное вознаграждение для тех, кто помог вам прийти к успеху.

Важное правило: ругаем лично, хвалим публично. Не наоборот.

ПРАВИЛО 12

Учитесь у лучших

Лучше копировать мастера, чем подмастерья.

Нет ничего страшного в том, что вы чего-то не знаете, не умеете или находятся методы и инструменты лучше, чем вы используете сейчас, – всему можно научиться.

При этом если вы учитесь у лучших, вы инвестируете свое время в обучение максимально эффективно. Лучше потратить на поиск хорошего мастера больше времени – потом вы наверстаете его за счет качества полученных знаний.

Поставьте себе задачу искать лучших и учиться у них.