НВС имела жесткую иерархическую организационную структуру. Все действия ее работников на местах регламентировались правилами, устанавливавшимися в далеком Лондоне, что практически не позволяло гибко реагировать на изменения обстановки. Новаторство не поощрялось и даже наказывалось, а единственным вознаграждением за хорошую работу являлась возможность когда-нибудь подняться на следующую ступеньку иерархической лестницы. При отборе служащих критериями являлись способность переносить изнурительную скуку рутинной службы на берегу замерзшего залива, исполнительность и готовность работать за небольшую плату. За нарушения бесчисленных правил компании предусматривались телесные наказания.

При такой организации и управлении НВС никак не могла на равных соперничать с NWC. Последняя представляла собой товарищество, члены которого участвовали в прибылях. Товарищи подразделялись на две категории. К высшей категории относились «монреальские партнеры», отвечавшие за приобретение товаров для обмена, финансирование и сбыт пушнины на лондонских аукционах. «Партнеры-зимовщики» занимались торговлей на местах. Ежегодно обе эти группы собирались в Гран-Портаже или Форт-Уильяме, чтобы обменяться информацией, определить политику компании и разделить прибыль, полученную в результате их усилий. Оперативные решения на местах в значительной мере принимались отдельными «партнерами-зимовщиками», способными быстро и изобретательно отреагировать на изменения обстановки и заинтересованными в успехе компании, совладельцами которой они являлись. Прочие служащие подбирались исходя из их пригодности для характерного для NWC и ее пайщиков энергичного, инициативного стиля работы. Работники, признанные подходящими, получали самостоятельность и вознаграждение, зависевшее от результатов работы, а также реальный шанс войти со временем в число пайщиков компании.

Реорганизация НВС. В конце концов НВС приняла вызов, брошенный ей NWC; в 1809 г., после того как цена акции компании упала с £250 до £60, контроль над компанией перешел в руки группы новых акционеров. Их решение было простым: необходимо взять пример с конкурентов – строить фактории в глубине материка, чтобы конкурировать с NWC непосредственно в районах промысла, создать систему раздела прибылей, при которой половина прибыли будет распределяться между ответственными служащими компании на местах в зависимости от результатов их работы, предоставить прочим работникам большую свободу действий и более весомые стимулы и набрать новых работников, отвечающих требованиям новой организационной стратегии.

NWC сразу же осознала ту опасность, которую представляла для нее эта новая стратегия НВС – ведь «северо-западники» никогда не забывали о неблагоприятной для них разнице в издержках двух предприятий. Их первой реакцией стала попытка скупки контрольного пакета акций НВС. В случае успеха они получили бы доступ к короткому маршруту транспортировки товаров и пушнины через Гудзонов залив. На этот раз тот факт, что руководство HWC находилось не в Лондоне, а в Канаде, обернулся против фирмы: прежде чем она успела осуществить этот замысел, предложенные для продажи акции НВС перешли в руки новых инициативных акционеров-управляющих и их союзников.

НВС удалось на удивление быстро трансформироваться из королевской монополии феодального типа в конкурентоспособное коммерческое предприятие, после чего решающим фактором в конкурентной борьбе двух компаний стало изначальное преимущество НВС в уровне издержек. Ожесточенная борьба, доходившая даже до кровопролития, продолжалась еще в течение десяти лет, однако к 1820 г. NWC, по существу, потерпела поражение. Дело завершилось слиянием двух компаний на формально равноправной основе, но фактически на условиях, продиктованных победителем – НВС. Впрочем, агрессивный дух NWC сохранился и в объединенной компании, которая в течение следующего полувека расширяла сферу своей успешной деятельности, включив в нее Тихоокеанское побережье Северной Америки и даже Гавайские острова и Азию. В наши дни НВС уже не занимается пушным бизнесом, однако является одной из крупнейших риелторских фирм, а также владеет самой крупной в Канаде сетью универсальных магазинов.

Организационные стратегии современных фирм

Как видно из изложенного выше, важным элементом в стратегии NWC и удачной ответной стратегии НВС было стимулирование работников, осуществлявшееся с помощью вознаграждений и участия во владении фирмой. Разработка систем оплаты труда и структуры собственности и сейчас остается существенной составной частью организационных стратегий современных фирм. Приводимый ниже пример из сферы финансовых услуг позволяет познакомиться с некоторыми интересными тенденциями в решении данной проблемы.

Salomon Brothers и инвестиционные банки

Salomon Brothers – крупнейший инвестиционный банк, центральное правление которого расположено в Нью-Йорке. Подобно многим другим инвестиционным банкам, он был создан в форме товарищества, однако превратился в корпорацию открытого типа после того, как члены товарищества в 1981 г. продали свои паи торговой фирме Phillips Brothers. В 1984 г. главным администратором фирмы, переименованной к тому времени в Phibro, стал руководитель одного из ее филиалов Джон Гутфройнд. Впоследствии корпорация была еще раз переименована, получив свое нынешнее название Salomon, Inc. В середине 80-х гг. Salomon считался самым прибыльным из всех инвестиционных банков Уолл-стрит и самой прибыльной корпорацией мира – по показателю прибыли в расчете на одного работающего. Цена его акций составляла около $60 за акцию.

Специализированные инвестиционные банки стали появляться в США после 1934 г., когда закон Гласса – Стигалла запретил коммерческим банкам, принимающим вклады и выдающим ссуды, заниматься распространением ценных бумаг. Операции по подписке на ценные бумаги взяли на себя вновь созданные инвестиционные банки^[5]. Современные инвестиционные банки, в том числе Salomon, оперируют главным образом в двух сферах деятельности: финансы корпораций и продажи и сделки. К первой сфере относятся операции подписки на новые выпуски ценных бумаг корпораций, правительств и неприбыльных организаций; консультации, содействие и организация финансирования слияний, приобретений и разделений фирм и финансовая реструктуризация, а также консультирование корпораций по вопросам финансовой политики. Вторая сфера охватывает операции с финансовыми инструментами (акции, облигации, опционы, варранты, закладные и т. д.) – как посреднические, так и совершаемые с целью формирования собственного инвестиционного портфеля – с последующей продажей данных инвестиций крупным индивидуальным инвесторам и организациям.

Операции с облигациями и культура Salomon Brothers. Salomon Brothers всегда был особенно силен в сфере операций с ценными бумагами с фиксированным доходом. Широкая публика склонна рассматривать Уолл-стрит как место, где продают и покупают акции фирм. Однако в 80-е гг. центральное место в сфере продаж и сделок занимали операции с облигациями, что обусловливалось характерным для того периода непостоянством процентных ставок при одновременном резком увеличении государственного долга США и задолженности американских корпораций и частных лиц. Поскольку цены облигаций и других ценных бумаг с фиксированной ставкой процента изменяются пропорционально изменениям рыночных процентных ставок^[6], изменчивость ставок означала возможность резких колебаний цен данных бумаг, что создавало возможности для спекуляции (покупки или продажи облигаций в надежде на получение крупных прибылей при изменении цен, но с риском понести сравнительно крупные убытки) и арбитража (процесс покупки и продажи с целью получения номинально безрисковой прибыли за счет использования диспаритета цен на различных рынках или на эквивалентные активы на одном рынке). Рост задолженности в свою очередь означал появление на рынке великого множества облигаций – в особенности после того, как Salomon ввел в обращение ценные бумаги нового типа, увязанные с закладными на жилые дома. Таким образом, еще до начала бума операций с «бросовыми» облигациями, центральной фигурой которого был Майкл Милкен из конкурировавшего с Salomon инвестиционного банка Drexel Burnham Lambert, сфера продаж и сделок давала возможность получать огромные прибыли. Salomon был лидером в этой сфере бизнеса.

Операции с облигациями – это азартный бизнес, в котором на карту ставятся колоссальные денежные суммы. Трейдерам приходится ежедневно приобретать облигации стоимостью в миллиарды долларов, располагая весьма ограниченной информацией и весьма ограниченным (ввиду острой конкуренции) временем для принятия решений. Каждый трейдер имеет пару телефонов и немалую часть рабочего дня проводит с прижатыми к ушам телефонными трубками, выкрикивая распоряжения. Незначительные изменения процентных ставок и цен облигаций приносят в итоге гигантские прибыли или гигантские убытки. Риск колоссален, но и прибыли от удачных операций соизмеримы с ним. Эта деятельность привлекает людей особого склада – индивидуалистов высшей пробы, любящих риск и конкурентную борьбу. Руководители Salomon, включая самого Гутфройнда, в прошлом были брокерами, оперировавшими с облигациями, и именно эти люди сформировали особый стиль этой корпорации – культуру Salomon Brothers. Эта культура подразумевает, что в данной фирме результаты работы, измеряемые величиной полученных прибылей, являются единственным источником силы, престижа, статуса и уважения^[7].

Система оплаты по результатам работы. Принятая в Salomon система оплаты труда служащих – от клерков до примерно 150 директоров-распорядителей и руководителей более высокого ранга – предусматривает выплату базовых окладов и ежегодных премий. Система определения размеров премии во многом напоминает систему сдельной оплаты. Почти каждая операция подвергается отдельной оценке с учетом кредитного риска и понесенных накладных расходов, и определившаяся после всех вычетов итоговая прибыль заносится в актив исполнителя операции – отдельного лица или подразделения. Затем определяются размеры премий, выплачиваемых отдельным работникам исходя из оценки их работы, в которой ключевую роль играют вышеупомянутые расчеты прибылей от операций. Однако фактические суммы выплачиваемых премий не просто выводятся из прибылей по каким-либо формулам, а определяются по результатам всестороннего обсуждения итогов работы.

Поскольку размеры премиальных исключительно высоки – не так уж редко они исчисляются миллионами долларов, а премии обычно составляют две трети совокупного заработка, эта система премирования является ключевым механизмом стимулирования работников фирмы. Данная система платы за результат разработана достаточно детально и нашла широкое применение в практике работы большинства предприятий. Она уже доказала свою эффективность, побудив сотрудников Salomon трудиться с исключительным усердием и принимать на себя исключительно высокий риск в стремлении увеличить показатели прибыли – как индивидуальные, так и своих подразделений. Тем самым она значительно упрочила конкурентную корпоративную культуру.

Однако эта система не способствовала развитию сотрудничества между подразделениями. Например, если трейдеры, оперирующие с облигациями корпораций, получали информацию, которая могла оказаться ценной для подразделений фирмы, специализирующихся в области корпоративных финансов, они могли и не передать эту информацию соответствующим подразделениям, поскольку передача информации не приносила им никаких выгод. Кроме того, данная система побуждала директоров-распорядителей заботиться исключительно о своих подразделениях и счетах, не думая о развитии фирмы в целом и об обеспечении ее долговременного успеха. Наконец, система платы за результат иногда становилась причиной попыток «похитить» прибыли других подразделений, крайне вредно отражавшихся на функционировании фирмы.