Принцип первый: руководитель проекта принимает на себя полную ответственность за его реализацию

Работая над проектом, я несу полную ответственность за его успех. Это означает в том числе, что я отказываюсь от своего эго, закатываю рукава и прихожу на помощь, в чем бы она ни заключалась. Моя работа охватывает весь спектр задач – от административных до коммуникативных. Я также не устаю транслировать цели, которые вдохновляют и мотивируют команду.

Мой день заполнен разными делами: я делаю заметки на совещаниях, тестирую функционал, контролирую выполнение поступающих задач. Кроме того, я работаю с другими руководителями над общей стратегией, чтобы донести ее потом до всех членов проектной команды. Не бывает слишком мелких или слишком масштабных задач, я берусь за любую, если у меня есть возможность и знания. Я не считаю работу сделанной до тех пор, пока проект не будет доведен до успешного финала.

В своей книге «Экстремальная воля» Джоко Виллинк и Лейф Бабин, бывшие офицеры специального подразделения «морских котиков» Военно-морского флота США, выражают похожий взгляд на лидерство. В бизнесе, как и на поле боя, главное свойство истинного лидера – способность взять на себя ответственность.

Виллинк и Бабин пишут: «У многих лидеров, с которыми мы служили бок о бок на протяжении всей нашей военной карьеры, неизменным атрибутом, делавшим их исключительными, было принятие на себя абсолютной ответственности – экстремальной ответственности – не только за те вещи, за которые они отвечали, но и за все, что влияло на их миссию. Эти лидеры не искали виновных. Они не искали отговорок. Вместо того чтобы жаловаться на сложности и неудачи, они находили решения и разбирались с проблемами. Для выполнения своей работы они использовали силы и средства, взаимоотношения и ресурсы. Их собственное эго отступало на задний план ради команды и общей миссии. Эти лидеры действительно руководили».

Менеджеров учат тому, как контролировать статус проекта, как отчитываться по результатам, как преодолевать блокирующие проект препятствия и сообщать о возникающих рисках. Однако их редко учат тому, что они должны брать на себя полную ответственность за проект. Если не чувствуешь ответственности, то вряд ли будешь прикладывать дополнительные усилия к тому, чтобы работа была выполнена. Напротив, лидеры считают себя лично ответственными не только за контроль, но и за каждый аспект в реализации проекта. Это мотивирует их в работе – от старта проекта до его успешного завершения, с какими бы вызовами ни пришлось столкнуться.

Принцип второй: руководители проектов культивируют лучшие качества своих проектных команд

Стивен Кови, автор классического труда о лидерских качествах «Семь навыков высокоэффективных людей», пишет: «Быть лидером – значит признавать ценность и потенциал каждого человека настолько явно, чтобы он увидел их в себе сам». Самые эффективные руководители проектов из тех, с кем мне довелось работать, придерживались этого принципа. Они вдохновляли свои команды тем, что умели донести до каждого, чем ценен его труд. Ежедневные рутинные задачи они привязывали к общей цели, так что каждый исполнитель понимал, что его действия способствуют достижению коллективного успеха, и стремился к нему.

Руководители проектов умеют пробудить лучшие качества членов команды. Хотя большинство лидеров по привычке используют традиционные шаблоны и стандартные процессы, лидер использует только те процессы, которые подстегнут производительность его команды. В традиционном управлении менеджеры блюдут святость Agile-методов с их Scrum-ритуалами; лидеры же проектов придерживаются оригинальной идеи Agile-манифеста гибкой разработки программного обеспечения, утверждающей, что «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов».

Руководители проектов понимают, что не существует магической формулы, позволяющей по щелчку решать проблемы, возникающие в работе каждой конкретной команды. Они берут на себя дополнительный труд перекроить организацию проектных работ по мерке своей команды и не боятся отбросить все, что этому препятствует.

В своей книге я поделюсь с вами несколькими стратегиями, которые использую в планировании и организации работ своих проектных команд и которые позволяют им проявить себя с лучшей стороны. Эти методы помогают мне избежать непроизводительных потерь, связанных с управлением процессами, которые не работают, и сосредоточится на важных задачах, которые помогают команде успешно завершить проект.

Принцип третий: лидер проекта – это клей, прочно скрепляющий команду

Один из самых ранних текстов об управлении проектами «Человеческий фактор: успешные проекты и команды» открыл мне, что самые большие сложности, с которыми сталкиваются при разработке программного обеспечения, имеют на самом деле человеческий, а не технический характер. Поэтому наиболее успешно реализуют проекты эмоционально зрелые лидеры, которые фокусируются на создании здоровой командной динамики.

Один из соавторов этой книги Том Демарко пытается объяснить секрет некой загадочной женщины, которую я теперь могу назвать лидером проекта. Он рассказывает: «За двенадцать лет работы этой женщины в компании проекты, в которых она участвовала, заканчивались ошеломительным успехом. Ее вклад был неочевиден, но все удавалось, когда она была рядом. Понаблюдав за ней в течение недели и поговорив с ее коллегами, я пришел к выводу, что эта женщина – великолепный катализатор. В ее присутствии команда начинала работать легко. Она помогала людям общаться и ладить. Проекты с ее участием не были скучными».

Лидеры проектов интуитивно выбирают пути, которые помогают им сплотить команду, залатать прорехи в процессах и ликвидировать разрывы коммуникакции между членами команды, когда это нужно.

В мире спорта существует феномен игрока, цементирующего командный дух. В опубликованной на сайте Forbes.com статье «Клей для высокоэффективных команд» Дон Йегер называет нескольких таких игроков и размышляет о том, что же делает их таковыми.

«В высокоэффективных командах отдают себе отчет в том, что такие игроки, как пятикратный чемпион NBA Фишер, игравший за “Лос-Анджелес Лейкерс”, Баттиер, Росс и Джонстон, – это люди, склеивающие команду в целом. Командные игроки, которые стоят друг за друга, демонстрируют уважение друг к другу, связаны в единый организм – это ключевой фактор успеха любой высокоэффективной команды».

Игроки, поддерживающие командный дух, выходят за рамки своих обязанностей. Когда нужно подбодрить команду, поддержать, поблагодарить или развеселить, они делают это. Их талант и чувство ответственности делают команду полноценной.

Если вы попросите моих коллег описать мою роль в проектах, они наверняка затруднятся назвать конкретные задачи и обязанности, которые я выполняю. Я много раз слышала от них, что я свловно клей, который склеивает всю команду. Когда я слышу это, я знаю, что моя энергия как лидера проекта направлена в нужное русло.

Об этой книге

Существует множество книг по менеджменту проектной деятельности и еще больше книг, посвященных лидерству. Но никогда практические принципы этих двух направлений не соединялись в одной книге. Кроме того, большинство сочинений подобной тематики предназначено для тех, кто уже занимает место на вершине организации, и совсем немного литературы посвящено проблемам менеджеров среднего звена, силами которых в основном и осуществляется руководство проектом. Эта книга написана для того, чтобы восполнить этот пробел.

Мне посчастливилось работать с огромным множеством людей в сотнях проектов – в консалтинговой сфере, в корпорациях, стартапах и стартапах внутри корпраций. Я сотрудничала с командами, состоящими из двух человек и из сотни, в однодневных проектах и тех, что длились год. Методом проб и ошибок я шла к тому, чтобы понять, как руководить проектами, используя весь свой потенциал и потенциал своих команд, независимо от масштаба, длительности и условий задачи. Вряд ли кто-то из тех, с кем мне довелось работать, назовет вам хоть один проект, который я вела лично и который провалился.

Именно об этом моя книга. Эта та мудрость, которую я по крупицам собирала с самого начала своей карьеры, мой двадцатилетний опыт, знания и навыки, мой успех в любимой профессии.

Я пишу эту книгу для тех, для кого (как и для меня) руководство проектами – это командный дух, целеустремленность, удовлетворенность результатом.

Мои уроки предназначены не только для менеджеров проектов, но и для тех, кто готов взять на себя роль лидера. Если вам хочется понять, как эффективно руководить командой и достигать поставленных целей (не важно, ведет ли вас простое любопытство или желание продвинуться в профессии), моя книга снабдит вас инструментами, которые достались мне нелегким трудом, но которые вы сможете использовать сразу же по прочтении.

Я не буду много говорить о стандартных управленческих процессах. Вы не найдете здесь шаблонов и готовых решений для вашего следующего проекта. Также я не стану вас учить, как составлять детальный план или отчет о состоянии проектных работ, рассказывать, чем различаются методики управления проектами – «водопад», Agile, Scrum, Kanban и другие. У меня нет цели подготовить вас к получению PMP сертификата (прим. пер. профессионального сертификата для руководителя проекта). Есть тысячи ресурсов, где вы найдете все перечисленное. Я рекомендую вам, познакомившись с многочисленными концепциями управления, вычленить из них то, что вы захотите применить в собственных проектах.

В этой книге я дам вам представление о важнейших навыках руководителя и лидера, которые сделают вас незаменимым в любом проекте. Вы научитесь тому, как быть клеем, без которого невозможно существование сплоченных, заинтересованных, высокоэффективных команд. Я поделюсь с вами методами, которыми пользуюсь сама на протяжении всей профессиональной карьеры: как управлять процессами и руководить людьми. Эти методы были опробованы в «боевых условиях» реальных технологических проектов на протяжении двадцати последних лет. Они вышли за пределы теоретических выкладок и могут быть использованы независимо от длительности, масштабов и фазы реализации проекта.

Поскольку мои рекомендации основаны на личном опыте, лучше всего они будут действовать в среде, близкой к той, в которой работаю я. Это технические проекты, разработка программного обеспечения и матричная организация, в которых вас могут поставить руководить проектом, не наделив при этом никакой формальной властью. Те же методы я применяла и в частной жизни, например в организации собственной свадьбы и даже при написании этой книги. Поэтому я совершенно убеждена в том, что многие представленные здесь принципы могут применяться довольно широко. Тем не менее они в большей мере ориентированы на проекты в профессиональных сферах, аналогичных моей.

В книге четыре части, каждая из которых представляет конкретную категорию навыков, необходимых на различных этапах реализации проекта. В каждой главе я делюсь советами, принципами и подходами, историями и примерами, иллюстрирующими важность того или иного навыка. Я ссылаюсь на книги, статьи и иные источники, использованные мной при подготовке книги. Если они вас заинтересуют, вы сможете найти подробную информацию в конце книги. И наконец, каждая глава содержит раздел с практическими рекомендациями, к которым вы сможете обращаться, работая над своими собственными проектами.

Часть I. С чего начать, когда пока ничего не известно

Навыки, о которых говорится в этом разделе, пригодятся вам на каждом из этапов любого проекта. Очень часто руководителей проекта назначают уже после того, как он начат, когда люди, задумавшие его, вдруг осознают, что проект и его цели потребуют особого внимания и концентрации. К несчастью, в такой ситуации вновь назначенный руководитель ощущает некоторую растерянность. Чтобы начать эффективно действовать, ему нужно узнать больше о проекте, а это возможно лишь при полном погружении. Этот раздел призван помочь вам выбраться из этой ловушки и научить, как с самого начала получать от проекта отдачу, независимо от того, что вы знаете о нем в начале проекта.