4. Развивайте сети НКО. Хотя на словах большинство организаций не имеют ничего против сотрудничества, в реальности многие из них воспринимают другие НКО как конкурентов за дефицитные ресурсы. Но влиятельные организации помогают конкурентам преуспеть. Они выстраивают среди НКО сети союзников и уделяют массу времени и энергии развитию отрасли как таковой. Они бесплатно делятся с другими знаниями, опытом, талантами и властью – не потому, что они святые, а потому, что это соответствует их личным интересам.

5. Развивайте искусство адаптации. Все организации, упомянутые в этой книге, умеют отлично адаптироваться и при необходимости менять тактики, если это нужно для достижения успеха: на изменение внешних обстоятельств они отвечают одной инновацией за другой. На этом пути они часто допускают ошибки и сталкиваются с неудачами, но в отличие от многих других НКО они обретают способность слушать, учиться и менять подходы в ответ на внешние сигналы, что позволяет им сохранять влияние и оставаться востребованными.

6. Делитесь лидерством. Многие лидеры, о которых мы пишем в этой книге, обладают немалой харизмой, однако это не означает, что у них слишком большое эго. Эти директора ориентированы на реализацию стратегии, это одаренные предприниматели, однако они знают: чтобы стать силой добра, нужно делиться властью. Они распространяют лидерство по всей своей организации и сети близких им НКО, давая возможность управлять процессом и другим. Они развивают институт заместителей и вторых лиц, выстраивают мощные команды руководителей с длительным сроком пребывания в должности и приглашают в советы директоров людей, искренне заинтересованных в работе.

Лучшие НКО используют все или большинство из этих шести практик. Однако так было не всегда: некоторые из них поначалу использовали лишь несколько практик, а со временем добавили к ним остальные. Некоторые применяют определенные рычаги чаще других и в разной степени. Главное, что все они используют почти все из этих практик. Вместо того чтобы погрязнуть в бюрократии или заниматься привычным делом, они постоянно движутся в новых направлениях, а затем наращивают мощности, необходимые им, чтобы быть эффективными. Они постоянно находят достаточно длинные рычаги для многократного усиления влияния за счет работы с другими и через других. На рис. 1.2 проиллюстрированы эти шесть важных практик и то, как они сочетаются.

Рис. 1.2. Организующая структура

Применяя все эти силы одновременно, НКО создает импульс, питающий дальнейший успех. «Чем-то это похоже на то, как вы сталкиваете снежный ком с горы, – сказал один из волонтеров Habitat for Humanity. – Поначалу это дело забирает у вас немало сил. Но как только ком начинает катиться, он быстро обретает импульс и перестает нуждаться в вашей помощи». Эта концепция очень похожа на то, что Джим Коллинз называет эффектом маховика.

После того как мы сформулировали шесть практик и тщательно их изучили, мы увидели, что каждая из них может взаимодействовать с другими, причем это приводит к их взаимному усилению. Подобно сложному организму с множеством взаимозависимых компонентов, целое здесь представляет собой нечто большее, чем сумма частей. К примеру, выстраивание сети НКО и стимулирование евангелистов дает организациям намного больше силы для влияния на политику правительства или принятые в бизнесе практики. Благодаря распределению лидерства эти организации дают другим возможность действовать от их имени. Благодаря адаптации они сохраняют востребованность в постоянно меняющейся среде. В главе 9 мы еще раз поговорим о том, как эти практики могут усиливать друг друга, но сначала изучим, как каждая из них в отдельности позволяет добиться большего влияния.

МАКСИМИЗАЦИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ПЕРЕМЕН

На конечном этапе исследования мы спросили себя: почему эти НКО используют множество разных сил добра, ведь им было бы проще сконцентрироваться на росте и совершенствовании своей собственной организации? Объяснение кроется в их непоколебимой приверженности созданию реального влияния. Эти организации и экстраординарные личности, руководящие ими, хотят решить многие из главнейших проблем нашего мира: голод, бедность, плохое образование, изменения климата. Они стремятся все изменить.

Помимо желания достичь масштабных социальных перемен у них есть стремление сохранить свое влияние как можно дольше. Они не хотят выступать в роли социальных пластырей – они стремятся атаковать и победить главные причины социальных проблем. Так, организации Teach For America недостаточно просто повысить средний балл учеников в школе – она хочет преобразовать всю образовательную систему. Habitat не довольствуется строительством домов – она стремится навсегда решить проблему плохих жилищных условий и стереть бездомность с лица земли. City Year недостаточно просто привлекать к своей работе молодежь – она хочет, чтобы каждый молодой человек посвятил год жизни гражданской службе на благо своего сообщества.

Именно это неустанное стремление к результатам даже в самых неблагоприятных условиях ярче всего характеризует социальных предпринимателей – в отличие от менеджеров НКО. Как говорит основатель Ashoka Билл Дрейтон, «социальные предприниматели не довольствуются ни тем, чтобы дать человеку рыбу, ни даже тем, чтобы научить его ловить рыбу, – эти люди не остановятся, пока не произведут революцию во всей рыболовной отрасли»5.

По своей сути социальное предпринимательство – это действие, ориентированное вовне. Главное в нем результат, а не процесс. Вот почему иногда со стороны оно кажется запутанным и хаотичным.

Вне зависимости от того, согласятся эти лидеры с подобным определением или нет, их образ мышления типичен для мировоззрения социальных предпринимателей, сформулированного ученым Грегом Дизом: они создают социальную ценность, они неустанно ищут новые возможности, они смело действуют, не ограничиваясь имеющимися ресурсами, они занимаются инновациями и адаптируются, а кроме того, они одержимы результатом6.

Основатель Self-Help Мартин Икс сказал: «Для меня намного важнее быть влиятельным, чем быть правым». И если это означает, что нужно отказаться от требований своего эго или даже от собственных потребностей и потребностей своей организации, социальный предприниматель пойдет на это и сделает все, что в его силах.

«Мы в высшей степени прагматичны, – говорит вице-президент по корпоративным партнерствам EDF Гвен Рута. – Главное для нас результат. Не важно, с кем мы работаем, если мы можем получить хороший результат. Мы будем использовать любые инструменты, помогающие нам двигаться вперед: мы будем подавать иски в суде, выстраивать партнерство с бизнесом, заниматься лоббированием в Конгрессе и обучением людей. Каждый из этих инструментов уже есть в нашем наборе, и мы в нужный момент достаем тот, который с большей вероятностью приведет нас к цели».

Именно такой образ мышления – соединение постоянного стремления к влиянию и прагматического идеализма – и заставляет этих предпринимателей заниматься социальными переменами. И именно это экстраординарное влияние заставило нас отобрать для анализа в первую очередь их организации. Мы не хотели изучать идеальные НКО, скорее мы искали организации, которым удалось добиться наилучших результатов. Однако, прежде чем начать разбираться с тем, как они это сделали, мы должны были создать методологию их отбора и изучения.

НАША МЕТОДОЛОГИЯ

Когда мы только начали это путешествие в 2004 году, первая задача состояла в формулировании определения влияния в секторе, не имеющем общепринятого показателя успеха. Определять и измерять степень влияния в мире бизнеса намного проще. Если создатели книг на тему бизнеса хотят выявить по-настоящему великие корпорации, то они могут легко сравнить их финансовые результаты или динамику курса акций с показателями других ведущих компаний (скажем, из списка S&P 500). В случае НКО дела обстоят иначе. Хотя цель состоит в социальном влиянии, у нас нет ни универсального определения того, что оно означает, ни ясного показателя для его измерения, а кроме того, имеются огромные различия между миссией и целями разных организаций (детали измерений и описание нашей методологии приведены в приложении А).

Перед тем как приступить к отбору организаций, мы сформулировали довольно относительное определение влияния, состоящее из двух частей. Проблема влияния заключается в том, что оно часто зависит от конкретного контекста. Поэтому первая часть предполагала измерение конкретных показателей, таких как количество людей, которым помогла НКО, или произведенных ею продуктов. Мы задавали себе вопрос: смогла ли организация достичь значительных и устойчивых результатов на национальном или международном уровне? Вторая часть нашего определения была скорее качественной: мы хотели выбрать организации, которые повлияли на более масштабную систему, например на политику правительства или практики, принятые в тех или иных областях. Вопрос звучал так: смогли ли эти организации повлиять на всю систему?

Важное отличие нашей методологии состояло в том, что мы не ставили знак равенства между масштабом влияния НКО и традиционными показателями их роста, которые обычно связаны с их присутствием в разных сообществах или величиной бюджета. НКО могут достигать значительного социального влияния без расширения за пределы одной площадки, это заметно на примере сразу нескольких организаций, например The Heritage Foundation и Exploratorium. Кроме того, мы не хотели использовать размер бюджета в качестве индикатора успеха, поскольку это было бы измерение на входе (финансирование), а не на выходе (результаты), об этом много пишет Джим Коллинз в книге Good to Great and The Social Sectors7.

В то же время мы решили не концентрироваться на организациях, достигших влияния лишь в своем непосредственном окружении (этому вопросу посвящено наше новое исследование, см. главу 12). Существует бесчисленное количество организаций – больницы, школы, столовые для бездомных, – которые оказывают необходимые услуги или делают что-то важное в локальном масштабе, однако их цели совершенно не такие, как у НКО, стремящихся достичь более широкого социального влияния. Мы исключили международные НКО, организованные за пределами США, поскольку социальный, политический и экономический контекст, в котором они начинали деятельность, был заметно иным. Это не означает, что локальные НКО или международные неправительственные организации не могут применять наши выводы в своей работе, напротив, они способны многому научиться у этих влиятельных НКО (как отмечено в главе 12).

Поскольку нам было интересно изучать организации, которые достигли значительного влияния сравнительно быстро, мы сконцентрировались на НКО, основанных в период между 1965 и 1994 годами. Эти организации выросли с нуля до величия за сравнительно короткое время в сравнении с другими подобными организациями, работавшими в тех же социальных, экономических и политических условиях. Мы исключили организации, существовавшие менее десяти лет на момент начала исследования, поскольку у нас не было достаточной уверенности в том, что они сохранят влияние в будущем (следует отметить, что тем самым мы исключили из анализа много влиятельных НКО, основанных после 1994 года, такие как Kiva или MoveOn.org, которые использовали для масштабирования интернет и онлайн-инструменты). Кроме того, мы исключили и старых гигантов типа американского Красного Креста, основанных в прошлом столетии и росших с течением времени.

Мы рассматривали лишь НКО с налоговым статусом 501 (с) (3), то есть обслуживающие в основном широкие общественные интересы. Мы исключили религиозные организации, такие как церкви, а также членские организации, обслуживающие одну группу, например студенческие братства. И наконец, мы исключили грантообразующие фонды, поскольку у них нет таких же финансовых ограничений, как у большинства НКО, а нас интересовали организации, борющиеся с одними и теми же проблемами роста. В таблице 1.1 приведены критерии, которые мы использовали для определения того, какие НКО включать, а какие – нет.