Однажды вечером он привел этого эксцентричного гения-инженера в нашу палатку для упражнения на инакомыслие, как говорит Кейт. Кейт просит каждого гостя привести на ужин незнакомца, который вызывает у него сильнейшие эмоции: человека, которого вне мира Burning Man он счел бы странным, возмутительным, недостойным внимания. За ужином Кейт строил разговор как во время упражнения по тимбилдингу, призывая гостей познакомиться поближе с незнакомцем, «чужаком», чтобы проявить эмпатию и понимание к непривычному. В бизнесе и в жизни эмпатия – надежный путь к развитию проницательности и расширению возможностей.

Фестиваль еще не закончился, а Франсуа уже признался, что полученный там опыт заставил его подвергнуть сомнению все аспекты его управленческого стиля. Он задумался, почему не давал своим самым изобретательным сотрудникам возможности выразить себя в работе, как этот неистовый гений-инженер. И можно ли добиться такого же воодушевления и вовлеченности, какие он наблюдал среди создателей машин-мутантов, в его команде на работе. Он даже выразил опасение, что, возможно, неосознанно стал инструментом иерархии и бюрократии, которые больше не приносили пользу ни ему, ни его сотрудникам, ни его компании. К концу недели Франсуа скинул спортивную рубашку и шорты цвета хаки и облачился в набедренную повязку.

После фестиваля Франсуа вернулся в привычный мир с новыми силами и желанием заразить вдохновением свою команду. Он решил создать условия для того, чтобы внимательнее слушать их идеи, – формально и неформально, – дать им больше свободы для принятия решений на более глубоких уровнях, доверять им поиск смелых идей и не сдерживать их фантазию. Переход автомобильной отрасли на электричество только набирал обороты, и хотя компания не сформулировала четкого стремления к этой трансформации, некоторые члены команды Франсуа настаивали на том, чтобы проработать эту стратегию и обдумать, какой она может и должна быть. В течение 18 месяцев они создавали по-настоящему блестящие новые проекты и принесли компании выдающиеся результаты по развитию продукта, которых не было бы в противном случае.

Многие месяцы, что мы прожили в условиях пандемии, напоминавшие порой параллельную реальность, дали всем возможность для личной трансформации, с которой Франсуа столкнулся на фестивале Burning Man. Мы могли либо спрятаться в палатке и ждать, когда песчаная буря пройдет, либо найти путь к новым вершинам, изучая неизведанное с помощью радикальной адаптивности. Мы видели, как быстро люди достигают потрясающих результатов, если дать им возможность проявить себя и преодолевать один кризис за другим. Это и есть основной принцип радикальной адаптивности.

Формируем будущее

Создать новый мир работы будет нелегко. Ближайшие годы восстановления и обновления предлагают беспрецедентную возможность перестроить наши организации и будущее, но только если мы примем это как поворотный момент для истинного обновления. Радикально адаптивный принцип управления, предложенный в этой книге, призван подстроить ваш управленческий стиль и бизнес под требования будущего. Этот принцип опирается на предположение, что в ближайшем будущем все мы станем работать в новом мире постоянных изменений и разрушения привычных методов. В этом и заключается обещание авторов книги: помочь вам выработать надежный стиль управления и стратегию, которая укажет путь и во время отлива, и во время цунами, и при попутном ветре. Мы твердо верим: главный урок прошедшего периода заключается в том, что нужно выработать стратегию, чтобы пережить схожие потрясения в дальнейшем, будь то какие-то события или неумолимые технологические и социальные изменения.

Пока эта книга готовится к печати, GFTW-исследования продолжаются, и мы приглашаем вас присоединиться к нашему движению и внести свой вклад на GoForwardToWork.com. В этой книге представлены лучшие практики и рекомендации, основанные на нашем краудсорсинговом исследовании длиной более чем в год. Однако, чтобы проявлять радикальную адаптивность и конкурировать в новом мире работы, одних только методологий недостаточно.

Почему? Вспомните Тилли Смит.

В конце 2004 года Тилли была десятилетней девочкой из английского графства Суррей, которая проводила зимние каникулы вместе с родителями в небольшом уединенном отеле на берегу океана в таиландском Пхукете. Тилли прогуливалась по берегу вместе с мамой, когда вода возле их ног начала вести себя очень странно. «Океан вспенился, будто стакан пива. Он пузырился», – вспоминала она потом^[8].

В школе за две недели до этого, прямо перед зимними каникулами, Тилли посмотрела документальный фильм о разрушительном цунами на Гавайях в 1946 году, убившем 96 человек в прибрежном городе Хило^[9]. В фильме было показано, как цунами застало жителей Хило врасплох, потому что они не сумели распознать признаки угрозы, когда вода в гавани Хило стала шипеть и пениться за несколько минут до того, как обрушилась гигантская волна.

Испугавшись пузырящейся воды у ног, Тилли потянула маму за руку и предупредила ее, что близится цунами. Мама не поверила, но Тилли начала убеждать ее и рассказывать про школьный урок. Мама уступила уговорам дочери и вместе с отцом Тилли рассказала об этом персоналу гостиницы. Охрана очистила пляж, и несколько минут спустя на берег обрушилось чудовищное цунами со стороны Индийского океана. В течение нескольких часов более 200 тысяч человек погибли в волнах по всему бассейну Индийского океана. Прибрежные города Таиланда потеряли десятки тысяч жителей, и только на уединенном пляже, где отдыхала Тилли и ее семья, не погиб ни один человек^[10].

Когда Тилли вернулась домой в Англию, ее объявили героем за спасение более сотни жизней в тот день, и все потому, что она внимательно слушала уроки в школе^[11]. Но ведь не это сделало ее героем.

Конечно, важно, что Тилли запомнила информацию про цунами и странное поведение воды. Но это только полдела. Тилли – настоящий герой из-за решительности, веры в свои знания и смелости, которая понадобилась ей, чтобы применить знания на деле.

Девочка знала что-то важное о мире, чего не знала ее мама. И когда мама отмахнулась от предостережений дочери, Тилли не отступила. Наоборот, она разозлилась. Она сказала маме: «Знаешь что, я ухожу, ведь сейчас точно будет цунами». И этого оказалось достаточно, чтобы мама задумалась: а вдруг ее дочь права? Вместе с отцом Тилли она предупредила гостиничную охрану. Несколько минут спустя, когда ударило цунами, все гости и персонал находились в безопасности на верхних этажах гостиницы^[12].

Смелость, а не знания сделали Тилли Смит героем. Ее знания сыграли важную роль, но без смелости и убежденности – если бы она не выразила свой праведный гнев в тот решающий момент – ее знания о цунами умерли бы вместе с ней в тот день, как и ее родители и все, кто находился на пляже.

От лица всех увлеченных сторонников перемен, которые внесли свой вклад в эту книгу, мы призываем вас: станьте героем. Будьте как Тилли. Будьте одиноким голосом, который смело высказывает свое мнение, поскольку вы предвидите, что грядет новый мир. Черпайте знания, впитывайте информацию, а затем проявляйте смелость, необходимую, чтобы быть радикально адаптивным лидером, который применяет все эти знания на практике. А когда ваши коллеги начнут сопротивляться и даже руководитель скажет, что вам это не по плечу и ничего не получится, не отступайте.

Вспомните Тилли Смит.

Отстаивайте то, что считаете правильным.

Сражайтесь за решения, которые необходимы, чтобы успешно конкурировать в качестве радикально адаптивного лидера и победить в новом мире работы.

Покажите, что у вас не меньше мужества, чем у самого отважного десятилетнего ребенка в мире.

Глава 2. Инклюзивное сотрудничество

Необходимость удаленной работы вынудила большинство организаций совершить неожиданную революцию в сотрудничестве и напомнила старую истину: сотрудничество не связано с местом, где люди работают; только с тем, как они работают. Результат всегда был важнее, чем личное присутствие, даже если работа далеко не всегда оценивалась и вознаграждалась по этому принципу.

Компании стали пересматривать свою политику в части удаленной работы, при этом существовало немало ошибочных представлений. Многие лидеры продолжали настаивать на том, что физическая близость рабочего места – оптимальная форма сотрудничества, приводя примеры команд, которые утратили продуктивность, некачественно трудясь на удаленке. Проблема в том, что многие перешли на этот режим только в целях выживания и не использовали все преимущества. Сравнительно немногие организации повысили свою продуктивность, действительно оптимизировав практику удаленной работы для более эффективного сотрудничества и значительно более широкой инклюзивности.

В то же время 2020 год пробудил новое осознание того, какую важную роль играют диверсификация, равноправие и инклюзивность на работе, по мере того как компании искренне стремились к равноправию в оплате труда, продвижению по карьерной лестнице и членству в совете директоров. В ходе дискуссий с тысячами управленцев в Институте GFTW стало очевидно, что лидеры должны выйти за рамки этих параметров и создать подлинную культуру инклюзивности и вовлеченности. И необходимо не менее активное стремление к тому, чтобы все точки зрения были услышаны в организации.

Телва Макгрудер, директор по диверсификации, равноправию и инклюзивности (ДРИ) General Motors, хорошо сформулировала эту мысль: «Если мы сможем использовать сегодняшний призыв к инклюзивности для искоренения расизма – как стимул, чтобы поощрять лидеров слушать сотрудников, – это станет правильным шагом к раскрытию общего потенциала инноваций».

Коучинг в Ferrazzi Greenlight давно подчеркивал важную роль инклюзивности в сотрудничестве, и новый мир работы допускает и требует масштабной инклюзивности. Инклюзивность на работе должна охватывать расовую и этническую принадлежность, пол, возраст и физические способности, поскольку это правильно и любые инновации и трансформации только выиграют, если учесть все разнообразие голосов и точек зрения.

Но проблема в том, что лишь немногие корпоративные команды демонстрируют инклюзивную культуру, необходимую для того, чтобы диверсифицированный персонал преодолел трудности бизнес-трансформации. Большинству команд недостает важнейших принципов сотрудничества, доказавших свою эффективность в самых успешных компаниях. Например, исследовательский институт Ferrazzi Greenlight (где находится GFTW) дает такую статистику.

• В начале коучинговой программы только две из пяти управленческих команд уверены, что они опираются на заботливые, доверительные, поддерживающие отношения.

• Около 74 % членов команд стараются избежать конфликтов и не осмеливаются высказать свое мнение.

• Около 72 % членов команд не считают, что они и их коллеги сотрудничают для решения важнейших бизнес-проблем.

• Около 71 % членов команд упоминают о сплетнях и закулисных разговорах, которые препятствуют честному и открытому обсуждению проблем, убивают моральный дух и мешают командам действовать сплоченно.

Результативные практики

Как конкурировать в новом мире

1. Практикуйте совместный поиск решений через соразвитие.

2. Постарайтесь справиться с обособленностью и сформировать нестандартные команды.

3. Перейдите на гибридную командную работу для повышения инклюзивности и краудсорсинга.

4. Развивайте внешние партнерства.

5. Найдите новых личных коучей в мире удаленной работы.

Инклюзивность – важный ингредиент, которого недостает этим командам. Как говорит Телва: «Инклюзивность входит не только в ДРИ. Это фундамент для трансформации любой организации».