Чтобы продажник не бездельничал, надо его заинтересовать, вызвать сильное желание бегать по клиентам и заключать сделки. Поэтому будем платить ему ещё и процент от продаж. Причём оклад предложим небольшой, такой, чтобы Иван всё-таки считал нашу компанию привлекательным работодателем, но при этом испытывал необходимость активно продавать для повышения заработка. В идеале, конечно же, не выплачивать оклад вовсе, а уговорить Ивана работать исключительно за процент от сделок. Но, к сожалению, немногие согласятся на такую схему. В действительности величина оклада и процентов зависит от характеристик конкретной отрасли; в отраслях с быстрыми частыми продажами обычно гарантируют небольшой фиксированный оклад и обещают большие проценты, а в отраслях с медленными редкими продажами – наоборот. Конечно, условия в разных странах или регионах России также влияют на уровень приемлемого оклада. Мы в качестве примера возьмём Москву, где среднемесячный оклад специалиста отдела продаж составляет примерно 70 000 рублей (на момент написания книги). Наш Иван получит именно такой оклад. Вы, уважаемый читатель, можете смело откорректировать эту цифру в соответствии со своими реалиями.

Существует множество вариантов расчёта процента от продаж: от выручки, прибыли, отгрузки, от первых или повторных продаж и т. д. Также можно разделить сотрудников на группы: одни занимаются исключительно поиском новых клиентов и получают за это соответствующее вознаграждение, другие работают только с имеющейся клиентской базой за соответствующий процент от сделок. Иными словами, есть масса способов начисления процентов. Нет смысла обсуждать все варианты, потому что они не изменят общую картину. Для удобства изложения, дабы не утонуть в деталях и математических формулах, примем за основу простейший подход. Мы предложим Ивану процент от выручки: продал товары на 100 рублей – получил один рубль прибавки к окладу, продал на 200 рублей – два рубля, на 300 – три и т. д. Что называется, просто, понятно Ивану и со вкусом. При такой схеме Иван должен быть заинтересован продавать больше, ведь с ростом продаж вырастет и его заработная плата (оклад + процент). На всякий случай, уважаемый читатель, повторюсь, я предложил такой способ исключительно для простоты. Есть более эффективные методы, но это неважно. Я не верю ни в один из них, на мой взгляд, все они приводят к одинаковому финалу. Какому? Об этом чуть позже.

Итак, Иван согласился на предложенные условия и приступает к работе. Здесь нужно оговорить следующее. Я уверен, что вы, уважаемый читатель, как и я, неоднократно поражались тому, что, оказывается, многие люди устраиваются на работу вовсе не для того, чтобы работать и зарабатывать деньги. Вовсе нет. Многие устраиваются на работу, просто чтобы сидеть и получать деньги. Не зарабатывать, а получать. Если мы, руководители, не согласны с таким подходом, то эти люди, как правило, не проходят испытательный срок. Либо по нашей, либо по своей инициативе они быстро уходят из компании.

Но предположим, что Иван в нашем примере не такой. Он реально готов работать и зарабатывать. Сначала всё идёт как надо: Иван активно ищет клиентов, звонит им, встречается с ними, ведёт переговоры. Изо дня в день он радует нас своим напором и прямо-таки молодецким задором. Под впечатлением мы принимаем Ивана на постоянную работу, сообщаем ему, что он прошёл испытательный срок. «Наконец-то нашёлся толковый продажник!» – думаем мы.

Впереди Ваню ждёт ещё одно испытание. Все, у кого есть реальный опыт в этой сфере, знают, что я имею в виду. Речь идёт о так называемом маховике продаж. Дело в том, что в активных продажах результат наступает не сразу. В некоторых отраслях экономики он приходит раньше, в некоторых – позже, но в любом случае не быстро. Это ключевой момент. Слабые люди не выдерживают давления обстоятельств, ломаются и уходят. Это действительно очень тяжело: ежедневно выкладываться на полную, стараться продать, а в ответ постоянно слышать: «Нет». Большинство увольняется. После испытательного срока наступает вторая волна отсева новичков. Лишь самые сильные способны стиснуть зубы и, несмотря на неудачи, идти вперёд. Они продолжают звонить, рассылать коммерческие предложения и ходить на встречи. Со временем они набирают достаточное число контактов, и приложенные усилия дают результат – начинаются продажи. Маховик продаж раскручивается, и с каждым месяцем работать становится всё легче.

Нам повезло, Иван оказался сильным человеком. Он преодолел неудачи и дождался успеха. Как только выросли продажи, стала расти его зарплата. Иван продал на 100 рублей – получил 1 рубль процентов, затем продал на 200 и получил уже 2 рубля, и так из месяца в месяц. Растут продажи, растёт зарплата. Это просто праздник какой-то!

Проходит какое-то время, у всех по-разному, но в среднем от полугода до полутора лет. И вдруг мы замечаем одну странную и крайне неприятную деталь. А именно: заработная плата у Ивана перестала расти. Уже несколько месяцев подряд он получает примерно одни и те же деньги. Это значит, что его продажи не увеличиваются, ведь доход Ивана напрямую зависит от количества и объёма сделок.

И вот тут мы понимаем, что у нас возникла проблема. Действительно, ведь план продаж увеличивается каждый год! При этом количество сотрудников службы продаж всегда ограничено – в конце концов, мы не можем до бесконечности увеличивать число работников.

NOTA BENE

Одна из управленческих аксиом гласит, что у любого хорошего управленца всегда в дефиците должно быть три вида ресурсов:

■ люди – всегда должно быть меньше людей, чем хотелось бы; в этом случае руководитель будет стараться выжимать максимум результата из имеющегося в его распоряжении персонала;

■ время – всегда должно быть меньше времени, чем хотелось бы; в этом случае руководитель будет стараться решать задачу наиболее быстрым способом;

■ деньги – всегда должно быть меньше денег, чем хотелось бы; в этом случае руководитель будет выжимать максимум из каждой копейки, т. е. будет стремиться обеспечить максимальную финансовую эффективность бизнеса.

Если топ-менеджер не испытывает таких затруднений, значит, что-то с ним не так. Вероятно, он ставит перед собой и компанией недостаточно амбициозные цели, не обеспечивает максимальной эффективности бизнеса и не растит его должными темпами.

Выходит, любое структурное подразделение должно испытывать постоянный дефицит кадров. В примере с Иваном это значит, что в службе продаж всегда должно быть меньше сотрудников, чем хотелось бы её руководителю! Отсюда следует новый вывод: чтобы выполнять постоянно растущий план продаж, продажники должны непрерывно увеличивать производительность труда. Иными словами, продавать всё больше и больше. Разумеется, у любого роста производительности труда есть предел. Однако говорить о нём можно лишь тогда, когда он будет достигнут. В большинстве же случаев люди работают не столь эффективно, как могли бы.

Вернёмся к Ивану. Его продажи, как мы помним, больше не растут… Они замерли на определённом уровне. Это настоящая проблема для нашего предприятия, ведь такими темпами мы не выполним растущий план продаж.

Мы уверены, что дело не в достижении максимальной производительности труда. До этого Ивану ещё очень далеко. В случае с маховиком продаж известно ещё одно явление. Мы знаем, что наибольшее время продажник тратит на совершение первой сделки с клиентом (т. н. первичную продажу). Затем, когда клиент покупает повторно, в третий, четвёртый и т. д. разы (это всё называется повторными продажами), затраты времени на каждую продажу существенно ниже, чем в первый раз. Таким образом, когда сотрудник службы продаж нарабатывает клиентскую базу, благодаря которой совершаются повторные закупки, у него появляется значительное свободное время в сравнении с тем, когда он только создавал эту базу, т. е. совершал первые продажи! Эффект повторных продаж наблюдается в любой отрасли, даже если специфика продукта предполагает, что клиент приобретает его один раз в жизни. В этом случае роль клиентов, которые совершают повторные покупки, выполняют покупатели, пришедшие по рекомендации или в силу известности бренда. Они обращаются к продавцу самостоятельно, ему не нужно активно их искать.

Соответственно, понимая вышесказанное, любой хороший продажник совершает много повторных сделок, т. е. продаёт как можно больше и чаще своим постоянным клиентам. Эта работа проще и эффективнее, а финансовый результат значительно выше, чем при первичных продажах. Разумеется, толковые продажники не должны прекращать поиск новых клиентов, ведь повторные покупатели рано или поздно уходят, и требуется найти им замену. Но основной упор делается на повторные продажи.

Таким образом, когда маховик продаж раскручен, у сотрудников появляется свободное время, которое они тратят на расширение клиентской базы либо на праздное времяпрепровождение.

Мы знаем, что Иван – хороший продажник и значительную долю выручки ему приносят повторные сделки. Раз продажи не растут, значит, он не бросает все силы на привлечение новых клиентов. Какую-то часть этого времени он явно тратит на что угодно, но только не на работу… Анализируя структуру его клиентской базы, мы это видим. У него явно есть свободное время, которое он может потратить на увеличение продаж. Такое свободное время ему даёт наработанная клиентская база, благодаря которой совершаются повторные покупки. Мы видим, что если раньше, когда он только устроился на работу, всё его время занимал поиск новых клиентов и совершение первых продаж, то сейчас львиная доля его продаж делается за счёт повторных закупок. А вот новых клиентов Иван уже не ищет или ищет, но лишь чуть-чуть – поэтому его ежемесячные продажи и не растут…

Открываем расчётный лист Ивана. Мы видим, что он получает примерно 150 000 рублей в месяц. Это московская зарплата на момент написания книги, в каждом регионе, разумеется, будет своя цифра. Вызываем Ивана «на ковёр» и проводим с ним духоподъёмную беседу. Говорим, как мы его ценим, как важно для компании, чтобы он не останавливался на достигнутом и продолжал продавать. Воодушевляем, хвалим, толкаем его на баррикады. Вручаем флаг, горн и барабан.

И вот смотрим – митинг помог! Ваня вроде бы воодушевился, начал работать, продажи снова растут, растёт и его заработок. Обычно в такие минуты мы считаем себя великими руководителями. Отдадим должное Ивану – он тоже умница, потому что большинство людей на его месте, выслушав пламенную речь руководителя, согласно кивают головой и ничегошеньки не меняют в своей работе.

Проходит ещё год, и мы замечаем, что история повторяется: продажи Ивана снова замерли на определённом уровне, как и его зарплата. Пусть на этот раз его ежемесячный доход составляет примерно 250 000 рублей (опять же, в каждом регионе будет своя цифра). Эта ситуация говорит о том, что выполнение плана продаж предприятия снова под угрозой. Мы не можем позволить сотрудникам службы продаж застывать на месте – они обязаны постоянно увеличивать продажи.

Мы снова беседуем с Иваном. Говорим, что у нас опять проблема – такая же, как и в прошлый раз. Иван застыл на месте, продажи не растут, план не выполняется. Вновь напоминаем ему, что у него есть свободное рабочее время, он может, а значит, и должен продавать всё больше и больше, искать новых клиентов, повышать эффективность работы со старыми. Ведь в этом и заключается работа специалиста по продажам. Мы пытаемся убедить Ивана в том, что он должен идти дальше, нельзя останавливаться на достигнутом. Постоянно нужно стремиться работать больше и лучше – в этом и есть смысл бизнеса.

Однако в ответ на свои призывы мы получаем ледяной душ. Иван рассказывает нам (и выясняется, что он, вообще-то, давно хотел просветить нас по этому поводу) о том, что:

1. Наши товары или услуги, откровенно говоря, никуда не годятся.

2. Цены слишком высокие.

3. Отсрочку платежа мы не предоставляем вообще или даём слишком короткую.

4. Мы постоянно срываем поставки, и поэтому нас не любят.