Судите сами, предприятие, взятое нами в качестве примера, работает на трёх рынках – в России, Беларуси и Казахстане. На первый взгляд они похожи и входят в один экономический союз. На самом деле это страны с разными экономическими моделями, уровнем благосостояния населения и благополучия предприятий. Макроэкономические показатели – волатильность курса национальной валюты, параметры ВВП, структура экспорта, среднедушевой доход – также сильно отличаются. Можно ли с уверенностью утверждать, что тенденции и характеристики, свойственные российскому рынку, присущи Казахстану и Беларуси? Чаще всего это не так. Можно ли утверждать, что особенности нашего предприятия одинаково важны на российском, казахстанском и белорусском рынках? Конечно нет!

Какие-то характеристики нашей компании играют важную роль на одном рынке, но несущественны на других. Например, у нас может быть сильный административный ресурс или давние партнёрские связи в сферах производства и реализации какого-то вида продукции. Они помогают нам работать в одной стране, но в двух других мы лишены этого ресурса. Можно ли утверждать, что это сильные стороны нашего предприятия во всех трёх странах? Нет! Это сильные стороны нашей компании применительно к конкретному виду продукции на конкретном рынке – российском. Становится очевидно, что сформировать обобщённый аналитический вывод по всему предприятию и всем рынкам его присутствия зачастую технически невозможно! В этой ситуации при разработке стратегии управленцы оперируют моделями, анализами и прогнозами для каждого сочетания «продуктовая группа – рынок». Управленческие выводы и решения должны основываться на подробном рассмотрении каждого такого сочетания.

Сформулируем тезис: моделирование, анализ и прогнозирование рынка, а также бизнес-моделирование представляют собой независимую работу с каждым из имеющихся у компании сочетаний «продуктовая группа (или бренд) – целевой рынок» в границах определённого горизонта планирования. Сколько таких сочетаний есть у компании, столько вариантов анализа и прогнозирования придётся выполнить. Для компаний среднего и крупного бизнеса всё сказанное означает очень большой объём работы – и по времени, и по трудозатратам. Это печально, но неизбежно. Попытка проигнорировать это правило и провести анализ предприятия как цельного, монолитного объекта приведёт к гарантированному провалу, к никчёмным результатам, неприменимым для принятия стратегических решений. Собственно говоря, из-за таких ошибок большинство компаний часто оказывается вообще без какой-либо стратегии. Её нет, потому что они начали с обобщённого анализа, поняли, что ничего толкового не получается, разочаровались и в принципе отказались от стратегического планирования. Всему виной ошибка в методике.

Другой распространённой ошибкой является слишком короткий горизонт планирования, т. е. срок, на который разрабатывается стратегия предприятия. В современных условиях актуален горизонт планирования от трёх до пяти лет. Точкой отсчёта при моделировании и прогнозировании рынка, бизнес-моделировании и прогнозировании эффективности бизнес-моделей является сегодняшний день. Иными словами, приступая к разработке бизнес-стратегии, мы сперва изучаем текущую ситуацию и прогнозируем её развитие в будущем на всё время, которое должна охватить эта стратегия.

Важнейшая мысль, которую следует уяснить, – у анализа и прогнозирования должен быть управленческий смысл. Он заключается не только и не столько в анализе рыночной ситуации или понимании сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов. Большинство руководителей не уделяет внимания моделированию, анализу и прогнозированию рынка системно, полагая, что ежедневная работа даёт им информацию, которой достаточно для понимания происходящего. Усилия же, затраченные на специальный анализ, вряд ли окупятся – количество новой информации, скорее всего, не оправдает приложенных усилий. Они правы, чаще всего так и выходит.

Исходя из этого, смысл моделирования и прогнозирования рынка, а также бизнес-моделирования и прогнозирования эффективности бизнес-моделей заключается в ином. Это не сбор дополнительной информации, нет. Смысл в выяснении (на конкретных цифрах) перспектив актуальной бизнес-модели компании и сравнении с конкурентами на всём горизонте планирования, а также в выборе той рыночной ниши, где шансы компании на успех максимальны. И конечно же, смысл в самой возможности просчитывать различные варианты будущих бизнес-модели и стратегии. Причём можно немедленно, ещё на этапе разработки, оценивать их прогнозируемую эффективность на основе цифр: ожидаемых объёмов продаж, долей на рынке и в выбранной рыночной нише, чтобы выбрать в итоге лучшие бизнес-модель и стратегию!

При разработке корпоративной стратегии перспективы актуальной и будущих бизнес-моделей компании прогнозируются на каждый год внутри выбранного горизонта планирования (три – пять лет). По мере реализации стратегии она ежегодно актуализируется – уточняются прогнозы на ближайший год и оставшиеся периоды. Это необходимо, чтобы знать, насколько используемые (выстраиваемые) предприятием бизнес-модель и стратегия адекватны ситуации на рынке и ведут ли они к достижению поставленных целей.

Разработанная автором этой книги методика моделирования и прогнозирования рынка, бизнес-моделирования и прогнозирования эффективности бизнес-моделей представляет собой последовательность шагов, каждый из которых предусматривает использование одного или нескольких инструментов.

1. Моделирование и прогнозирование рынка, предварительный (черновой) выбор целевых кластеров:

● инструмент Market Value and Complexity-1© (Объём и сложность рынка-1©, MVC-1©).

2. Прогнозирование новых внешних факторов, которые будут воздействовать на предприятие и его конкурентов в предварительных целевых кластерах:

● инструмент Market Value and Complexity-2© (Объём и сложность рынка-2©, MVC-2©).

3. Прогнозирование рисков для предприятия и его конкурентов в предварительных целевых кластерах:

● инструмент Market Risks© (Рыночные риски©, MARIS©).

4. Прогноз эффективности бизнес-процессов предприятия и его конкурентов в предварительных целевых кластерах:

● инструмент EMAS Comparative Competitive Matrix© (EMAS Сравнительная конкурентная матрица©);

● инструмент EMAS Customer Satisfaction Index© (EMAS Индекс удовлетворённости клиента©, EMAS CSI©);

● инструмент EMAS Brand Equity© (EMAS Индекс силы бренда©);

● инструмент EMAS Здоровье продуктового портфеля©;

● инструмент Five Business Process Evaluation Matrixes© (Пять матриц оценки бизнес-процессов©).

5. Бизнес-моделирование и прогнозирование эффективности бизнес-моделей предприятия и конкурентов в предварительных целевых кластерах в форматах КЕС (Как Есть Сейчас) и КДБ (Как Должно Быть):

● инструмент Decision Making Matrix, including Z-equation© (Матрица принятия решений, включая Z-уравнение, стратегическая цифровая модель предприятия©, DMM©).

Выполняется в двух форматах:

– As It is Now (Как Есть Сейчас, DMM КЕС©);

– As It Should Be (Как Должно Быть, DMM КДБ©).

6. Окончательный выбор целевых кластеров на основе DMM КДБ.

Разберёмся, в чём заключается управленческий смысл описанных шагов. Сначала создаётся модель целевого рынка в базовом году, описывается его структура, делается прогноз динамики структурных частей рынка (в рамках методики они называются кластерами) и рынка в целом в прогнозируемом году (MVC-1). На основе прогноза, следуя специальному алгоритму, делается предварительный, т. е. черновой выбор одного или нескольких целевых кластеров – частей рынка, на которых компания сфокусирует свою работу для получения максимальной прибыли. Сделанный выбор будет окончательно подтверждён или изменён после применения заключительного инструмента методики – DMM в форматах «Как Есть Сейчас» и «Как Должно Быть» (DMM КЕС и DMM КДБ).

Получив список целевых кластеров на основе MVC-1, можно приступить к прогнозированию новых внешних факторов, которые будут воздействовать на предприятие и конкурентов (группы конкурентов) – упрощать или усложнять продажи в кластерах (MVC-2). Затем делается прогноз рисков, которые ожидают компанию и конкурентов при работе в кластерах (MARIS). Следом производится прогноз превосходности бизнес-модели и эффективности бизнес-процессов предприятия, сравнение их с аналогичными бизнес-процессами конкурентов в соответствующих кластерах (EMAS CSI, EMAS Brand Equity, Пять матриц оценки бизнес-процессов).

Таким образом, мы получаем комплексные данные по внешним и внутренним факторам, которые определяют развитие предприятия и конкурентов в кластерах в горизонте планирования. На их основе создаётся стратегическая цифровая модель предприятия (DMM) и каждого конкурента (группы конкурентов). Она позволяет увидеть картину бизнеса целиком (в контексте выбранных продуктовых групп и кластеров) и сделать выводы о том, насколько жизнеспособны текущие бизнес-модели предприятия и конкурентов в прогнозируемом году, какие объёмы продаж и доли в кластерах они принесут. Этот прогноз называется «КЕС – Как Есть Сейчас». Он показывает, какие результаты получит компания в прогнозируемом году в предварительных кластерах, если будет продолжать в них работать с теми же бизнес-моделью и стратегией, которые у неё были на момент разработки стратегии, т. е. без внесения существенных изменений.

Такая же цифровая модель используется для прогнозирования результативности любых стратегических мероприятий, в том числе изменений бизнес-модели. В этом случае получается прогноз «КДБ – Как Должно Быть», т. е. прогноз результатов работы в кластерах с учётом желаемых изменений в бизнес-модели и стратегии. Таких прогнозов КДБ может быть сколько угодно – можно рассчитать эффективность любых стратегических мероприятий или доработок бизнес-модели. Таким образом, руководитель получает возможность обоснованно сравнить несколько вариантов бизнес-моделей и стратегических решений и выбрать лучшие на основе их результативности, т. е. прогнозируемого влияния на объём продаж и доли компании в кластере в прогнозируемом году. Если горизонт планирования включает несколько лет (что рекомендуется), то описанная последовательность действий выполняется для каждого года.

Получив такие прогнозы и проверив с помощью цифровой модели возможные варианты стратегических решений, проектная команда располагает всеми данными, которые необходимы для окончательного подтверждения целевых кластеров (из предварительного списка) и выбора лучшей бизнес-модели для последующей работы. Утвердив бизнес-модель, компания может провести дальнейшее сегментирование кластеров, определить требуемый профиль корпоративной культуры, сформулировать стратегические цели и запланировать стратегические мероприятия, необходимые для достижения этих целей.

Указанная работа выполняется сценарно. Задействуются как минимум три сценария: основной, оптимистический и пессимистический.

Понятие бизнес-модели было создано автором книги в контексте обсуждаемой методики и включает набор характеристик. Чуть позже мы подробно с ним ознакомимся и научимся работать.