Чтобы преодолеть это противоречие, мозг формирует укороченные маршруты осмысления информации. Мы сосредоточиваемся на возмущенном клиенте, а не на сотне рьяных почитателей (предпочтения к негативу). Мы обращаем особое внимание на данные, доказывающие, что наша стратегия работает, и игнорируем те, что заставляют сомневаться в ее эффективности (подтверждающие предпочтения). Мы безотчетно симпатизируем первому же претенденту на рабочее место (предпочтения первичности). И нам просто-напросто нравятся люди, которые похожи на нас (предпочтения схожести).

Эти короткие маршруты могут оказаться просто находкой для вечно спешащих профессионалов, они позволяют быстро принимать решения, не задумываясь над каждой деталью. Но они также могут искажать факты, провоцировать поспешные суждения и мешать профессиональным успехам и реализации потенциала.

Как бы мы ни старались мыслить логично и оставаться честными, на наши действия почти всегда в той или иной степени влияют предпочтения, пусть мы даже не отдаем себе в этом отчета. Но одна из установок, мешающих нам измениться в этом отношении к лучшему, – это убеждение, что все, кто проявляет предпочтения, по природе своей злонамеренны или морально ущербны.

Подсознательные предпочтения – это не стыдно; это естественное свойство человека, проявляющееся в его решениях, реакциях и взаимоотношениях. Они есть у наших близких, в коллективах и организациях. У каждого из нас предпочтения, пора признать это и начинать изменять ситуацию к лучшему.

Начнем с меня.

Я исполняю несколько обязанностей в компании FranklinCovey – это мировой лидер, помогающий организациям достигать высоких результатов, изменяя поведение сотрудников. Я консультирую клиентов в вопросе принятия широкого спектра руководящих решений, акцентируя важность разнообразия и включенности, работаю с несколькими крупнейшими стратегическими клиентами и возглавляю команду их поддержки. Как основной разработчик программы FranklinCovey «Подсознательные предпочтения», я помогаю руководителям формировать навыки, помогающие по-иному взглянуть на предпочтения, улучшать взаимодействие и создавать высокоэффективные команды. А еще я американка в первом поколении, родом из Доминиканской Республики, афролатинского происхождения, старшая из восьми детей, замужем^[2]. Время от времени участвую в соревнованиях по триатлону и бегу на 10 километров и всегда готова оценить хорошую историю – в книге, на экране или за бокалом вина. Еще я гордая мать двух темнокожих сыновей, родившихся в США. Дальше в книге мы еще поговорим о деталях биографии – и моей, и вашей. Я много размышляю о предпочтениях и как человек, и как профессионал.

Но при всем этом сама я не свободна от предпочтений.

Пару лет назад мне достался контракт с крупным клиентом, на тот момент одним из самых значимых для нашей компании. Внезапно оказалось, что по договору мы должны выполнить работу, на которую отводилось полгода, вдвое быстрее и запустить широкомасштабную программу. Чтобы успешно реализовать проект, мне приходилось каждые две недели путешествовать по миру, пытаясь одновременно управляться с двухгодовалым малышом и третьеклассником дома и при этом работать круглые сутки. Нам нужны были новые сотрудники, и срочно!

Побеседовав с несколькими претендентами на должность руководителя проекта, мы выбрали потрясающую Джордин с огромным опытом работы с клиентами. Она, похоже, была готова решать сложные задачи и проявляла такую же энергичность, как я сама. Джордин сразу же приняла предложение и… спросила, как у нас с отпуском по беременности и родам. Она ждала ребенка.

Вы сейчас застонали, да? Признаюсь, я, когда это услышала, застонала.

Я сказала Джордин, что пришлю ей информацию по электронной почте, а закончив разговор, помчалась к своему начальнику Престону, чтобы высказать разочарование. Почему нельзя было сказать о своей беременности на собеседовании? И что теперь делать – искать кого-нибудь другого? Нет, нельзя – это будет незаконно, к тому же Джордин в самом деле нам идеально подходила… но как она вообще собирается совмещать новую работу и маленького ребенка? Да еще и отпуск?! Джордин еще и не приступила к работе, а я уже ударилась в панику, обдумывая, кем бы ее заменить на время отсутствия.

Престон, выслушав эти недовольные излияния, деликатно напомнил, что совсем недавно в таком же отпуске, не создав команде ни единой проблемы, был еще один сотрудник… я сама! Помните, я говорила, что как раз в то время моему сыну было два года? Компания предоставила мне гибкий график командировок и рабочих дней, а коллеги терпеливо пережидали внезапные лепет или детский плач во время видеозвонков. (Честно говоря, ситуация и сейчас не изменилась. Только теперь сотрудники слышат звериный рык и вопли воинов ниндзя и наблюдают прыжки на диване; мальчишки по-прежнему время от времени врываются в мой домашний кабинет!) Со своей стороны, я тщательно продумала, кто может заменить меня на время отсутствия, чтобы не возникло никаких проблем, и вернулась к работе, полная энергии и готовая с лихвой оправдать все ожидания.

Престон сказал: «Никто лучше тебя не справится с этой задачей» – и показал, как он сам раньше готовился к моему отпуску. Наличие плана резко уменьшило мою нервозность. Мне повезло: я получила от собственного начальства эмпатию, уверенность и поддержку. И именно это я сама теперь должна была дать своей новой сотруднице: Джордин заслуживала не меньшего, чем я.

И вот что в этой истории удивительно: я убеждена, что компания достигает максимальной эффективности, когда позволяет сотрудникам сохранять цельность, в том числе уделять время адаптации к важным событиям в своей жизни, например рождению ребенка. Я знаю, что множество исследований показывают: совмещение отпуска по уходу за ребенком с гибким графиком положительно сказывается и на родителях, и на детях, и на результатах работы. Моя личная миссия – способствовать расширению разнообразия среди лидеров и создавать инклюзивные рабочие места им в поддержку. Осознанно я выступаю за родительство в сочетании с работой!

Но неосознанно, несмотря на собственный опыт отпуска по беременности и на заявляемые ценности, у меня были предпочтения в отношении такого отпуска; я бы об этом и не подозревала, если бы не оказалась в ситуации, когда мои эмоции выплеснулись наружу. Попадая в ситуацию, которая позволяет нам осознать ранее не осознававшееся, мы часто обнаруживаем: наши подсознательные предпочтения противоречат нашим собственным декларируемым принципам.

Я пишу эти строки, а сыну Джордин только что исполнился год. Мне не хватало ее вклада в работу во время ее отпуска? Несомненно! Наши многочисленные разговоры перед отпуском заставляли меня понервничать в раздумьях, как бы компенсировать ее отсутствие? Однозначно! Но я упорно старалась не давать воли своим предпочтениям, и мы составили надежный план на время, пока Джордин не будет на работе. За этот период другие члены команды получили возможность проявить себя и, возможно, выйти за пределы зоны комфорта. Старая поговорка гласит: «В разлуке сердце любит сильнее». Господи, как я была рада, когда Джордин вернулась!

Наверняка в похожей ситуации оказывался любой лидер. Недавно я говорила по телефону с руководителем, две сотрудницы которого должны были уйти в перекрывающиеся по срокам отпуска по беременности и родам, и он разделял некоторые мои прежние опасения. Но в конечном счете он поддержал обеих сотрудниц, и они вышли из отпуска полные желания продолжать работу. Ни один лидер не застрахован от предпочтений. Такова жизнь – мы не познаем ее во всей полноте раз и навсегда, а должны постоянно изучать ее и реагировать на новые обстоятельства.

Проще говоря, предпочтения – это естественная составляющая человеческой природы, и они могут серьезно влиять на нашу оценку собственных возможностей и потенциала окружающих. Тема подсознательных предпочтений может быть неоднозначной, она тесно связана с различиями во мнениях и политических взглядах, с предположениями и сложностями в общении. Практический опыт и исследования показывают: наши предпочтения проявляются гораздо чаще, чем можно вообразить, и влияют на деятельность организации в целом – от культуры, политики удержания и найма сотрудников, инноваций и рентабельности до прибыли держателей акций.

Что должен знать лидер о подсознательных предпочтениях?

Мы определяем предпочтение как выбор в пользу или против вещи, человека или группы по сравнению с другими. Предпочтения могут проявлять отдельные люди, их группы или организации. Иногда мы знаем о своих предпочтениях и можем прямо о них заявить. Вот обычный пример: «Изучая кандидатов на должность продавца, мы отдаем предпочтение экстравертам». Любопытно, что, согласно исследованиям, связь между экстраверсией и успешностью в продажах практически равна нулю!^[3] Осознанное предпочтение – это зачастую убеждение, которое мы бездоказательно считаем реальным фактом.

В этой книге мы рассматриваем подсознательные предпочтения, которые еще называют неявными или когнитивными. Как показывают исследования, подсознательные предпочтения могут касаться пола, расы, профессиональных обязанностей, личных качеств, возраста/поколения, социально-экономического статуса, сексуальной ориентации, гендерной идентичности, семейного положения, национальности, языковых способностей, опыта службы в армии, культурных особенностей, веса, роста, физических способностей, привлекательности, политических пристрастий, работы в виртуальном/удаленном режиме, цвета волос – и даже беспорядка на рабочем столе или осанки.

Влияние этих подсознательных предпочтений может быть положительным, нейтральным или отрицательным. Иногда лидер предвзято относится к сотрудничеству: получив новый проект, первым делом стремится получить обратную связь и проверить свои идеи за пределами собственной команды. Такие предпочтения улучшают результаты: они приносят пользу самому лидеру, его коллегам и организации в целом. Некоторые предпочтения, типа работы под музыку или в тишине, вполне нейтральны.

Однако зачастую их влияние явно негативно. В результате подсознательные предпочтения способны ограничивать профессиональные возможности для нас самих и для других людей на протяжении всего жизненного цикла таланта. Жизненный цикл таланта – это вся ваша карьера, все моменты принятия решений: прием на работу, продвижение по службе или новые возможности – а также то, какие преимущества вы в результате получаете. О жизненном цикле таланта мы подробнее поговорим в части IV.

Взглянем на данные:

• Недавно в ходе исследования 500 специалистам по найму продемонстрировали кандидатов-женщин разной комплекции, и только 18 % опрошенных сказали, что лидерским потенциалом обладает самая крупная^[4]. Есть ли корреляция между весом женщины и ее руководящими способностями? Разумеется, нет.

• Согласно исследованиям Чикагского и Мюнхенского университетов, работникам с сильным акцентом платят на 20 % меньше, чем тем, кто говорит «как все местные». Это предпочтение в отношении произношения затрагивает тех, кто приехал с Юга США, рабочих из Великобритании, жителей некоторых регионов Германии и афроамериканцев, и это неполный перечень^[5].

• Что касается цвета кожи, то чем она светлее, тем вероятнее получить работу, повышение и наставничество, стать генеральным директором и зарабатывать больше. Сотрудников с более светлой кожей чаще всего будут приглашать посидеть в баре после работы и теплее к ним относиться^[6].

• Рост 58 % руководителей компаний из списка Fortune 500 – более 180 сантиметров, тогда как доля высоких мужчин во взрослом населении США – всего 14,5 %^[7]. Есть ли корреляция между ростом и способностью управлять компанией или это лишь наши представления? Может, мы подсознательно считаем, что власть должна выглядеть именно так? А чем это оборачивается для женщин и для тех, кто от природы невысок?