Высшее руководство компании – это скрам-команда ETC. Самого старшего руководителя называют владельцем продукта. Владелец продукта в скраме отвечает за управление работой скрам-команды. Управление осуществляется через перечень задач, бэклог продукта, который помогает команде каждый раз выбирать для исполнения задачу с максимальной ценностью. Владелец продукта должен уметь разрешать конфликты на общекорпоративном уровне, на уровне подразделений и на уровне сотрудников ради блага всей компании. Стейкхолдерами владельца продукта выступают все сотрудники компании. Скрам-мастер команды ETC поддерживает сплоченность команды и обеспечивает ее бесперебойную работу с помощью скрама. Он отвечает за правильную реализацию скрам-процесса. Это должен быть штатный, всеми уважаемый и толковый работник – человек, который знает о компании все. Он должен иметь твердое намерение внедрить скрам и уметь работать с людьми. Кроме него в команду ETC входят руководители подразделений: отделов разработки, кадров, администрирования и финансов. Если компания разрабатывает продукты и продает их внешним потребителям, в команду включаются руководители подразделений по управлению продуктами, маркетингу и продажам. Если продукты предназначены для внутреннего потребления, в команду включаются руководители бизнес-подразделений, которые используют эти продукты или инициируют их создание.

Команда ETC определяет цель для каждой итерации, или спринта, а потом все члены команды совместно работают над достижением этой цели. Общекомандная цель важнее индивидуальных целей членов команды. Если личные цели топ-менеджеров ставятся выше достижений команды, то преобразование компании может провалиться. Команда ETC способна добиться успеха, только если все ее члены совместно работают над достижением целей проекта. Перемены невозможны без сплоченной работы скрам-команд на всех уровнях, начиная с самого верхнего. Чтобы добиться перемен, члены команды должны доверять друг другу и в то же время быть готовыми пойти на открытый конфликт ради отстаивания наилучшего решения. Прекрасным пособием по такому типу командной работы служит книга «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони^[5]. Эту простую в чтении книгу я рекомендую членам любой скрам-команды, но в первую очередь команды ETC.

Внедрение скрама происходит в соответствии с приоритизированным списком необходимых работ, который называют бэклогом переходного продукта^[6] (Transition Product Backlog, TPB). TPB – это разновидность бэклога продукта, только в данном случае под продуктом понимается преобразование компании. Команда ETC определяет пункты TPB и пополняет их по мере того, как у скрам-команд разработки возникают трудности. Самый приоритетный пункт TPB – это запуск проектов разработки продуктов с применением скрама. Запустите их немедленно, не откладывая на потом. Остальная часть TPB касается работы, необходимой для внедрения скрама. Одни виды работ связаны с распространением скрама на все проекты и программы. Другие касаются организационных и технических новшеств, а также изменений в управлении продуктами. Третьи требуются для устранения препятствий, разрешения конфликтов и внесения изменений.

Команда ETC создает команды внедрения скрама: они выполняют задачи, связанные с преобразованием компании, самым приоритетным пунктом TPB. Команда внедрения может формироваться из руководителей или других сотрудников. Ее члены не обязательно посвящают работе в команде внедрения полный рабочий день, однако их доступность и компетентность определяют темпы внедрения скрама и скорость преобразования компании. Каждая команда назначает своего скрам-мастера. Роль владельца продукта для каждой команды на время каждого спринта берет на себя один из членов команды ETC.

Рис. 2.1. Организация переходного проекта компании

Спринт ETC длится две недели. В начале спринта команда внедрения выбирает для себя элементы TPB, обладающие высокой ценностью. Цель спринта в том, чтобы устранить препятствия^[7] и внести в работу компании изменения, оптимизирующие производительность и эффективность. Эти спринты короче тех, что характерны для команд разработки и обычно занимают месяц^[8]. Краткосрочность спринта помогает команде ETC тщательнее следить за изменениями и их воздействием на работу компании. Команды внедрения скрама проводят ежедневный скрам (короткое собрание, формат и цели которого определены в «Руководстве по скраму»). Команда ETC тоже проводит ежедневный скрам, в ходе которого дает указания и помогает командам внедрения. Скрам-мастера команд разработки могут посещать ежедневные скрамы ETC, чтобы попросить помощи в устранении серьезных препятствий в работе.

Команды внедрения скрама могут быть постоянными или формируемыми ETC перед совещанием по планированию спринта. На совещании команды внедрения встречаются с командой ETC и обсуждают TPB внедрения, после чего начинается спринт. Высокоприоритетные пункты TPB иногда приходится разбивать на части, которые можно выполнить за один спринт. Все спринты по внедрению начинаются и заканчиваются в один и тот же день, чтобы работа была синхронизирована.

В конце каждого спринта проводится обзор, во время которого демонстрируются самые заметные изменения. Иногда команде внедрения нечем похвастаться. Это может означать, что в спринте были задействованы неподходящие сотрудники или что решению проблемы уделялось недостаточно времени. Бывает, что проблема в существующей формулировке или в текущих условиях оказывается слишком сложной. В таком случае команда ETC должна реструктурировать TPB, команду внедрения или то и другое, после чего повторить попытку.

Формально процесс внедрения скрама начинается с совещания по запуску скрама.

Совещание по запуску скрама

Совещание по запуску служит началом реализации проекта ETC, который должен обусловить успех внедрения. Оно длится три часа; участвуют в нем потенциальные члены команды ETC из числа перечисленных выше. Повестка дня включает в себя следующие пункты.

■ Обзор скрама. Обеспечивает понимание сути скрама всеми присутствующими.

■ Описание процесса внедрения. Информирование руководства о том, как работает команда ETC и каким образом она обеспечивает внедрение скрама.

■ Принятие решения. На совещании руководство принимает решение о продолжении процесса внедрения скрама.

■ Формирование команды ETC. Официальное определение состава команды ETC, а также времени и места встреч команды.

■ Запуск первых скрам-проектов. Отбор первых скрам-проектов для внедрения. Их должно быть много, они должны задействовать все подразделения, требовать интеграции и быть ориентированными на интересы компании. В этих проектах продукт начинает создаваться немедленно, а препятствия выявляются в процессе разработки.

■ Определение начальных пунктов бэклога переходного продукта (бэклога трансформации компании). Идентификация наиболее приоритетных видов работ. Эти пункты обычно предусматривают разработку бэклога продукта для всей компании, разработку и использование механизмов интеграции, а также отбор и обучение скрам-мастеров.

■ Формирование команд внедрения скрама. Определение состава сотрудников, которые войдут в команды внедрения скрама на первом этапе, и назначение члена команды ETC, ответственного за уведомление отобранных об их участии и о графике встреч.

■ Назначение первой встречи по планированию спринта. Выбор даты проведения совещания по планированию спринта, которое дает начало первому спринту. Лучше раньше, чем позже.

■ Закрытие совещания.

Более подробная повестка такого совещания приводится в приложении В: «Пример повестки совещания по запуску скрама».

Глава 3
Первый год

Мы разобрались, зачем и как внедрять скрам в компании. В этой главе рассматривается примерный график работ на первый год после внедрения скрама. Самым сумбурным вам покажется первый месяц, когда больше всего на свете хочется подождать, пока все будет более тщательно спланировано. Не ждите. Ведь проблемы, которые препятствуют повышению производительности и эффективности, никуда не уходят и делают свое черное дело. Внедрение может идти неидеально, но это самокорректирующийся процесс. По мере его самосовершенствования решаются и проблемы.

Первый месяц

Пришла пора провести первую встречу ETC по планированию спринта. Дата и время встречи были назначены на совещании по запуску скрама, описанном в главе 2. После проведения этого совещания члены команды ETC должны были сформировать команды внедрения скрама. Именно они вместе с командой ETC в полном составе участвуют во встрече по планированию спринта.

Бэклог переходного продукта (TPB), представляемый на первой встрече по планированию спринта, где определяются для выполнения первые виды работы, обычно содержит как минимум некоторые из следующих пунктов.

■ Довести до сведения всех сотрудников компании, почему осуществляется переход на скрам и как будет проходить его внедрение. Об этом нужно говорить как можно чаще и использовать все возможные способы информирования (раздаточный материал, совещания на уровне компании и подразделений, видеоконференции).

■ Разъяснить всем, как скрам повлияет на компанию в целом и на ее персонал.

■ Организовать для всех сотрудников компании обучение скраму и разъяснить им причины внедрения, планы и требования. Необходимо подчеркивать, что скрам – это не новая методика работы, а рабочий процесс, необходимый для улучшения компании.

■ Предоставить сотрудникам возможность задавать вопросы и решать проблемы, касающиеся скрама и его последствий.

■ Установить условия, которым должен удовлетворять проект, чтобы допускать использование скрама. Эти условия можно разделить на минимальные, средние и оптимальные, чтобы проект можно было начать до того, как абсолютно все будет готово для запуска. Включите в TPB пункты, касающиеся выполнения этих предварительных условий.

■ Определить первые проекты, в которых будет использоваться скрам.

■ Назначить для этих проектов владельца продукта, скрам-мастера и членов команды. (Все проекты начинаются с одной команды.)

■ Определить метрики скрама, механизмы сбора показателей и управления ими.

■ Начать создание бэклога продукта для компании^[9].

■ Наметить кандидатуры скрам-мастеров.

■ Выработать политику вознаграждения для поощрения командной работы.

■ Разработать требования к отчетности по скрам-проектам.

■ Создать скрам-центр.

Некоторые из этих пунктов подробно описаны в приложении Г.

Встреча по планированию спринта занимает не весь рабочий день. Она завершается, когда, согласно правилам скрама, команды внедрения встретятся с владельцем продукта ETC, выберут и возьмут на себя обязательства по бэклогу первого спринта, а также разработают план выполнения этих обязательств (бэклог спринта). На рис. 3.1 показан процесс применения скрама.

Рис. 3.1. Процесс внедрения скрама

Процесс, изображенный на этом рисунке, используется из спринта в спринт для внедрения скрама во всей компании. TPB пополняется по мере того, как сотрудники больше узнают о работе, необходимой для внедрения скрама, а также по мере выявления препятствий и изменений. В зависимости от решимости компании и качества осуществляемого командой ETC руководства внедрение идет быстрее или медленнее и вызывает больше или меньше проблем. Внедрение скрама – это проект по преобразованию рабочих процессов организации, перевоспитанию людей, задействованных в этих процессах, и изменению культуры.

Примером может послужить Ford Motor Company, которая пытается изменить процесс планирования производства автомобилей. Руководит проектом Марк Филдс, который понимает, насколько трудно осуществить изменения. Марк нарисовал и повесил в штабе программы «Путь вперед» плакат, на котором написано: «Культура ест стратегию на завтрак»^[10].

Итак, внедрение началось. На очереди первые спринты внедрения.