В конце 2017 года, когда наша с Ким совместная работа в Candor уже подходила к концу, она сказала: «Послушай, тебе нужно присмотреться к компании Джареда Смита Qualtrics. Они на правильном пути, и я думаю, что ему нужна помощь в работе с менеджерами». Мы с Джаредом оба ходили в подчиненных у Ким в 2005–2006 годах в Google, и я был о нем очень высокого мнения. Джаред добрый, умный, порядочный человек. Я доверял ему безоговорочно. Джаред любил решать трудные задачи. Кроме того, он обладал двумя важными качествами, которые привели меня к мысли, что Qualtrics – это именно то место, где мне хотелось бы работать. Во-первых, я знал, что Джареда очень интересует тема управления людьми, и видел, какие усилия он прилагает для совершенствования своего личного мастерства в данной области. Во-вторых, ему было свойственно системное мышление. Он не только силен в концептуализации и разъяснении сложных систем, но и понимает, какие уникальные возможности создает решение связанных с ними проблем. Мы договорились пообедать вместе и не успели еще сесть за стол, как Джаред сказал: «У меня есть проблема. Мы растем, и нам обязательно надо расширять управленческое ядро. Чем сильнее мы растем, тем больше зависим от менеджеров. Мне нужна помощь в их обучении».

Приглашение приехать и помочь показалось мне чрезвычайно привлекательным. Джаред был в достаточной степени реалистом, чтобы понимать: те методы найма и подготовки руководящего состава, которые успешно работали в прошлом, необязательно сработают в будущем. Компании оставался еще примерно год до запланированного IPO, и разрабатываемое ею программное обеспечение приобретало все бо́льшую известность. Джаред понял, что его менеджеры, которых на тот момент насчитывалось около 150 человек, – ключ к дальнейшему успеху Qualtrics и что по мере расширения глобального присутствия компании зависимость от них будет только возрастать.

Меня очень заинтересовала задача, поставленная Джаредом. Мне казалось, что я нахожусь на идеальном этапе своей карьеры, позволяющем взяться за ее решение. Я чувствовал, что время, проведенное в Candor, Inc., расширило и углубило мое представление о наиболее распространенных проблемах, которые компании испытывают со своими менеджерами. Кроме того, я подумал, что Джареду может понравиться идея разработки научно обоснованной и эффективной формулы лидерства.

По ходу беседы с Джаредом я начал высказывать свои догадки:

– Ты замечаешь, что людям сложно предоставлять тебе правдивую обратную связь?

– Да! – ответил он.

– Тебе приходилось слышать, что порой они высказывают недовольство темпами своего роста и развития? – продолжал я.

– Да, конечно. Из-за этого они увольняются, что нас несколько удивляет.

– Ты не находишь, что им приходится браться сразу за несколько дел и они не вполне понимают, каким образом их работа связана с целями компании?

Ответ опять был положительным.

– Может, они не чувствуют себя хозяевами в компании?

– Пожалуй, ты попал в самую точку.

Мне кажется, что эти и другие похожие проблемы вам тоже знакомы.

Джаред быстро организовал для меня все необходимые собеседования, и в январе 2018 года я приступил к работе, поставив перед собой задачу научить менеджеров добиваться как вовлеченности сотрудников, так и результатов и, что крайне важно, измерять их, для того чтобы нам было понятно, насколько действенны наши методы.

По прошествии нескольких лет уровень руководства в Qualtrics заметно повысился, и компания смогла улучшить как показатели вовлеченности, так и результаты. Мой босс в компании Qualtrics Крис Бекстед дал нашей работе следующую оценку: «Вы успешно создали выдающуюся культуру лидерства». Все это было замечательно для Qualtrics, но меня не покидали мысли о десятках миллионов других менеджеров в 140 миллионах компаний, которые пока еще не добились таких же «радостных результатов».

Если все будет продолжаться в том же духе, вскоре мы можем оказаться в ситуации, когда на предприятиях некому будет работать. Не зря выражение «люди уходят не с плохой работы, а от плохих начальников» стало таким распространенным. Давайте будем учиться у высокотехнологичных компаний, которые больше всего полагаются на инженеров-разработчиков программного обеспечения, а также на тех, кто выполняет смежные с ними функции, включая управление продуктом, дизайн и исследования пользовательской базы. Эти люди настолько бесценны для компаний, насколько только возможно. Их не так много, и они нужны всем. Почему? Мартин Касадо, главный партнер венчурной компании Andreessen Horowitz, отмечает, что в период с 2011 по 2015 год стартапы и быстрорастущие технологические фирмы, как правило, тратили на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в два раза больше, чем старые компании. Так происходило потому, что фондовый рынок поощрял крупные и уже устоявшиеся предприятия за то, что они способны получать предсказуемые результаты. Но старым компаниям тоже нужны инновации, и одним из способов их получения является приобретение инновационных компаний, например технологических стартапов Кремниевой долины. Примерно за тот же период – с 2011 по 2015 год – старые компании потратили на покупку инноваций примерно в девять раз больше, чем молодые и растущие фирмы. Инженеры создают инновации, которые нужны как развивающимся, так и уже устоявшимся компаниям, поэтому ценность таких специалистов постоянно растет.

Это создает условия для необычайного роста мобильности рабочей силы. Как-то раз я проводил собеседование с кандидатом на должность ведущего инженера компании Candor, Inc., который прекрасно выразил данную мысль: «В нашей отрасли очень хорошо относятся к инженерам и постоянно предоставляют им возможность поработать над значимыми проблемами. Я считаю своим долгом время от времени спрашивать себя, является ли мой текущий проект самым ценным из всего, с чем я мог бы справиться. Иногда ответ положительный (например, я проработал в Apple пять лет), а иногда отрицательный». Иначе говоря, инженеры здесь имеют фактически безграничные возможности. Это значит, что даже самый посредственный разработчик программного обеспечения в Кремниевой долине знает себе цену и не позволит попусту растрачивать свой потенциал.

В последние годы эта динамика начала распространяться не только на технологические отрасли. Все больше людей в самых разных отраслях уходят с работы, которая их не устраивает, для того, чтобы стать индивидуальными предпринимателями. Фрилансеры, например, могут найти работу в других городах, штатах и странах, даже никуда не переезжая. Например, недавно меня подвозил один иммигрант из Бразилии, работающий водителем в службе такси Lyft. По пути он рассказал мне, что параллельно работает также в United Airlines. Он через компьютер входит в систему прямо из дома и решает проблемы клиентов. Поскольку в следующем десятилетии продолжит развиваться так называемая гиг-экономика, где работников не нанимают, а лишь привлекают для участия в разовых проектах, тенденция к фрилансу будет только усиливаться. С 2014 по 2018 год количество фрилансеров росло в три раза быстрее, чем численность рабочей силы в целом; согласно данным седьмого ежегодного исследования Freelance Forward, проведенного компанией Upwork, в 2019–2020 годах их рост составил 22 процента. Вызванный эпидемией COVID-19 перевод сотрудников на удаленную работу только ускорил данную тенденцию.

Это не какие-то футуристические прогнозы. Все это происходит прямо сейчас благодаря технологиям, позволяющим людям трудиться на своих условиях. Менеджеры, которые не уделяют должного внимания членам своих команд, будут все чаще обнаруживать, что их кадровые резервы истощаются, так как потенциальные работники предпочитают быть начальниками самим себе, а те, что еще трудятся в команде, начинают посматривать на дверь.

У многих руководителей земля горит под ногами, но они этого не замечают.

ДЛЯ КОГО НАПИСАНА ДАННАЯ КНИГА

Не имеет значения, кто вы и в какой области трудитесь. Если вы руководите людьми, эта книга окажет вам неоценимую помощь. В каждой стране, в каждой отрасли, в каждой компании и наверняка на каждом уровне иерархии есть менеджеры, которые не имеют четкого представления о том, что такое хорошее руководство. Кого-то из них научили не тому, чему следовало, кого-то вообще не учили. Некоторые пытаются делать правильные вещи и нередко добиваются успеха, некоторые просто пускают все на самотек. Кто-то обманывает своих начальников, уклоняясь от ответственности. Кто-то в целом справляется со своими обязанностями, но мог бы работать лучше. Независимо от того, кто вы, ваша цель – делать что-то значимое, и я готов показать вам, как этого добиться.

Я хотел бы особо остановиться на категории менеджеров высшего звена. Они не должны думать, что могут спускать указания своим подчиненным без лишних слов, будто родители, которые вручают своим детям-подросткам брошюру о том, «как это бывает» у птичек и пчелок. Обычно такие управленцы ошибочно полагают, что их подчиненные, которые чаще всего также являются руководителями, не нуждаются в разъяснении им основ менеджмента. Джулия Анас, директор по персоналу компании Qualtrics, рассказывала мне: «Честно говоря, я за свою карьеру не раз уходила с ведущих должностей, потому что не получала должных наставлений, в том числе по основам управленческой деятельности». Одним из примеров того, что высшее руководство порой не придает значения подобным вопросам, может служить история, которая произошла в 2016 году – в то время, когда я занимался консультативной работой. Мне предстояло провести тренинг по вопросам наставничества для нескольких сотен человек, работавших в успешной технологической компании, которая начала испытывать трудности. Мой рассчитанный на полдня семинар являлся одним из ингредиентов их рецепта по налаживанию ситуации.

В просторном помещении собралась значительная часть сотрудников. Я никогда не забуду, как вели себя высшие руководители – директора и вице-президенты. Они не сидели вместе со всеми, а стояли вдоль стен, сложив руки на груди и как бы говоря всем своим видом: «Нам это не нужно. Все делается вот для этих людей. Им это будет полезно». Помните, кто еще был озабочен тем, что «людям было полезно»? Бэйн, заклятый враг Бэтмена, который потом взорвал забитый людьми стадион. Руководители высшего звена слушали вполуха, сверяли списки присутствующих и искали возможность сбежать. Но весь парадокс заключается в том, что и слушатели в аудитории, и эти управленцы совершенно одинаково нуждались в том, что я им рассказывал.

Недостатки управления на высшем уровне распространяются словно пандемия, и сегодня нам уже не надо рассказывать, что это такое. Даже небольшие промахи высокопоставленных лиц отдаются громким эхом на протяжении нескольких месяцев. Управленческие решения, принимаемые на высшем уровне, – как удачные, так и провальные – обладают эффектом рычага. Вы можете не верить мне на слово, но один из самых распространенных откликов, которые я получаю в ходе обучения людей лидерским качествам, звучит так: «А вы могли бы рассказать все это нашим боссам?» Задумайтесь о том, что скрывается за данным вопросом: «Все это хорошо и замечательно. Именно таким лидером я и хочу быть. Но мне будет очень трудно, если мой начальник не усвоил стандарты лидерства и не понимает, зачем они нужны».

В деле руководства командой всегда есть чему поучиться. Начальники часто упускают такие возможности по самым разным причинам: не пригласили, слишком заняты, уже знакомы с темой, есть другие, «более важные» дела и т. д. Просто помните, что чем более высокое положение вы занимаете, тем сильнее от ваших решений могут страдать окружающие. Радиус вашего влияния – как положительного, так и отрицательного – огромен, и это влияние распространяется очень быстро. Если вы незнакомы со стандартами лидерства, которые преподают вашим менеджерам, если вы не живете в соответствии с ними, то будете выглядеть лицемером. Лидерство на собственном примере никогда не выходит из моды, но невозможно быть образцом поведения для окружающих, если вы не знаете, какой именно пример должны подавать.

[Спустимся на грешную землю.]

Эта книга предназначена в том числе и для будущих лидеров, делающих первые шаги в менеджменте. Вам будут давать много всяких советов. Относитесь к ним с некоторой долей скепсиса. Если кто-то утверждает, что тот или иной прием хорошо работает у какого-то менеджера, то это (а) может не совсем соответствовать действительности, а если и так, то (б) не факт, что он сработает у вас. Главное, чтобы выбранный вами метод был эффективен именно в вашем исполнении.