Продавцов на тренингах учат разными способами «выявлять» истинные потребности клиента, чтобы сделать ему индивидуальное предложение. Однако в сфере В2В-продаж софтверных продуктов встреча продавца с покупателями часто похожа на встречу голландских мореплавателей с индейцами на острове Манхэттен с последующей продажей острова за горсть бус. Слишком разная квалификация, слишком разный язык для описания проблемы клиента. У представителя компании-покупателя нет проблем, у него нет боли, которую «уберет» ваш софт. Абсолютное большинство работников отделов продаж софтверных компаний не понимают и, что хуже всего, не хотят понимать реальные проблемы потенциального заказчика. Вызубрили скрипт – и вперед, на баррикады!

Заказчики корпоративного софта иногда пугают сотрудников отделов продаж пещерностью своего мышления. Продавцы обучены самым модным методикам, все очень осознанны и живут в моменте. А топ-менеджмент компании-покупателя похож на туземных дикарей, поклоняющихся языческим идолам. Групповое ЛПР, одобряющее сделку по покупке сложного софта, подсознательно ждет от продавцов чуда, волшебного разрешения своих проблем!

«Сделайте мне красиво! Вы же профессионалы!» – типичное пожелание корпоративного покупателя.

Если буквально использовать информацию из анкеты обратной связи, полученной от крупных клиентов, для развития бизнеса, то ваших продавцов нужно посылать обучаться у лучших шаманов Якутии или брать на стажировку в отдел продаж победителей «Битвы экстрасенсов». Лишь в этом случае есть шанс победить в тендере на поставку корпоративного софта. Настолько иррациональна и малопредсказуема система внутренней мотивации многих российских руководителей.

Лучший продавец сложного софта для корпораций в России похож на Федота-стрельца, удалого молодца. Он способен несколько раз в месяц идти туда, не знаю куда, и успешно продавать то, не знаю что. Возможно, при этом он про себя напевает песенку Карабаса-Барабаса: «Да, я готов унизиться… / Но лишь бы к сладкой цели / Хоть чуточку приблизиться…»

Специфика подготовки продавцов в России подталкивает их поддерживать у покупателей иллюзии и завышенные ожидания от софта до момента подписания договора купли-продажи. Заказчики, улыбаясь, платят за обещание чуда, а потом другие сотрудники отвечают за суровый реализм внедрения.

Магическое восприятие софтверной продукции коллективным ЛПР в корпорациях рождает завышенные ожидания и практически гарантирует последующее разочарование. Нам казалось, а оказалось. Негативная трансформация ожиданий покупателей по мере обсуждения или реализации сделки по покупке софта является основной причиной:

• конфликтов;

• жестких переговоров;

• утраты доверия с представителями покупателя;

• расторжения сделок на самом последнем этапе в особенно вопиющих случаях.

Разочарование часто приводит к полной утрате взаимного доверия, и почти согласованная сделка разрушается. Именно поэтому вам и вашим продавцам стоит внимательно прочитать эту книгу!

Лучших продавцов софта в нашей стране не хватает на все ИТ-компании. Проектные методы управления продажами, вместо того чтобы снизить дефицит ценного персонала, только усугубляют ситуацию. У одного умного семь клиентов недовольны. Большинство сотрудников отделов продаж – молодые балбесы с квалификацией чуть выше среднего в целом по стране. Эдакие Роны Уизли на минималках, не способные понять специфику клиента и то, как ему на самом деле может помочь продаваемый софт.

У Аллы Пугачевой есть старая песня «Волшебник-недоучка». Ее слова хорошо описывают квалификацию, мотивацию и реальные действия среднестатистического сотрудника отдела продаж в ИТ-компании:

Даром преподаватели
Время со мною тратили.
Даром со мною мучился
Самый искусный маг.
Да, да, да!
Мудрых преподавателей
Слушал я невнимательно.
Все, что ни задавали мне,
Делал я кое-как.

Поэтому руководители софтверных компаний первыми внедряют любые новые программы, нейросети или роботов, чтобы избавиться в продажах от человеческого фактора.

Выводы

1. Магическое мышление очень распространено среди российских руководителей, принимающих решения об автоматизации или цифровизации своего бизнеса. Ваши корпоративные покупатели ждут от вас чуда! Нет чуда – нет доверия.

2. Подготовка сотрудников отделов продаж софтверных продуктов требует корректировки с учетом внутреннего цикла принятия решения о покупке софта у корпоративных заказчиков. Особенно нуждается в модернизации система работы с возражениями корпоративных заказчиков.

3. Изучение приемов работы лучших и худших продавцов в вашей компании – основа развития внутрикорпоративной методологии профпереподготовки сотрудников.

4. Создавайте библиотеку тренерских приемов и техник (внутренних и внешних специалистов) как фрагменты готового платья, которые подгоняются на клиенте во время примерки.

Раздел 2. Обучение работе с возражениями с учетом ошибки выжившего

Типичная модель обучения продавцов в софтверных компаниях – попытка подражать лучшим в стиле «Смог я – сможешь и ты! Делай как я» (рис. 1). Это типичная ошибка выжившего, которую с удовольствием описывают в многочисленных автобиографиях чемпионы, герои и баловни судьбы.

Рис. 1

«Википедия» дает следующее определение данного феномена: «Систематическая ошибка выжившего (англ. survivorship bias) – разновидность систематической ошибки отбора, когда по одной группе объектов (условно называемых “выжившие”) данных много, а по другой (“погибшие”) – практически нет.

Если мы изучаем лишь то, что нам доступно, мы искажаем реальность и от нас ускользают истинные причины проблем.

Ошибка выжившего – распространенное когнитивное искажение, в основе которого лежит непонимание причины и следствия. Человек находит закономерность в наборе данных, но не учитывает вероятность простого совпадения. Например, то, что некоторые основатели известных компаний бросили учебу в университете и стали успешными, является совпадением, поскольку не обязательно этот факт привел их к такому результату (рис. 2).

Рис. 2

Идеологию ошибки выжившего лучше всего иллюстрирует работа авиаконструкторов, работавших над повышением надежности и стойкости самолетов.

Американская армия теряла много самолетов в боях. Чтобы решить проблему и уменьшить потери, командование поставило перед математиком Абрахамом Вальдом задачу: придумать, как укрепить конструкцию, перераспределив бронезащиту на самолетах. Полностью забронировать машины нельзя, иначе они просто не полетели бы, поэтому требовалось найти самые уязвимые места.

Военные инженеры рекомендовали укреплять наиболее поврежденные части вернувшихся самолетов. Однако Абрахам Вальд математически доказал, что если самолет смог вернуться на базу, то попадания в пострадавшие части не критические. Он рекомендовал авиаконструкторам бронировать те места, где у вернувшихся из боя машин не было повреждений (рис. 3).

Рис. 3

Попробуйте перенести эту ситуацию на обучение продавцов. Тысячи сотрудников в отделах продаж пытаются уговорить клиента заключить сделку, но получается это у ничтожного меньшинства. Успешного продавца можно сравнить с самолетом, вернувшимся из боя. В самолет стреляли зенитки, а продавца «обстреливали» возражениями потенциальные клиенты.

Везучий продавец преодолел возражения и вернулся с закрытой сделкой в офис. Увы, это не означает, что он умелый. Неудачливый продавец не смог грамотно преодолеть возражения клиента и сорвал сделку, как самолет, упавший после критических повреждений фюзеляжа и механизмов.

Если в процессе обучения использовать удачливого продавца как эталон и пытаться заставить остальных сотрудников повторять его действия, то вероятность успеха не изменится: кому-то повезет, кому-то – нет. Это не системное изменение в работе отдела продаж, а типичное искажение восприятия, ошибка выжившего, результат удачи. Попытка ловить удачу за хвост подталкивает РОПов покупать у инфобизнесменов мотивирующие плакаты и железные рынды для закрытия сделок, дарить лучшим продавцам железные яйца на веревочке.

Чтобы получить системные улучшения в работе продавцов софтверных продуктов, помочь им одинаково успешно преодолевать возражения клиентов, необходимо изучать «сбитых летчиков». Детально разбирать провалы неудачливых продавцов и искать повторяющиеся ошибочные действия. Выявлять систематические ошибки в коммуникации с клиентом. Если совсем упросить задачу, РОПу нужно достоверно установить, какие ответы продавца на возражения клиента привели к разрушению взаимного доверия. Это непростая задача, требующая для решения повышенной наглядности и верификации.

Маркетологи иногда говорят: «Мы используем 100 % маркетинга, а срабатывают всего 20 %. Но какие именно, мы не знаем».

С продажами – аналогично: продавец софта старается применить все 100 % знаний, которые у него остались в голове после обучения. Однако какой именно прием привел к установлению доверия и заключению сделки, не узнать.

Но можем узнать, какие действия заставили клиента отвернуться от продавца, разрушили доверие, закрыли возможность для достижения договоренности. Выявление этих повторяющихся ошибок позволяет внести системность в подготовку и обучение продавцов софтверных продуктов.

Выводы

1. Современный РОП из ИТ-сферы постоянно работает над совершенствованием системы обучения своих продавцов. Слишком велика цена ошибки, допускаемой плохо обученным продавцом. Главное при обучении – выбрать правильную точку приложения усилий. Для этого необходимо выявлять и анализировать систематические ошибки в коммуникации, допускаемые продавцами.

2. В сложных и продолжительных по времени продажах софтверных продуктов в секторе В2В доверие между покупателем и продавцом имеет решающее значение для закрытия сделки. Поэтому очень важно учить продавцов софта устанавливать доверие с клиентом, а не просто втюхивать ему продукт, руководствуясь примитивными скриптами.

3. В создании системы материальной мотивации продавцов при продаже софта чрезвычайно важно поощрять за правильное поведение, а не только за проведенную сделку. Продавец должен стремиться регулярно воспроизводить разработанный и утвержденный продающий алгоритм, быть частью системы продаж, ибо один в поле не воин.

4. Чтобы наметить конкретные планы по изменению системы обучения для сотрудников отделов продаж, полезно изучить психологию ваших покупателей и понять, как они принимают решения о покупке вашего софта.

Раздел 3. Психология покупателей софтверных продуктов

Главная проблема для продавцов софтверных продуктов – то, что в крупных компаниях решение о приобретении софта обычно принимается коллегиально. Причем после серии «душных» совещаний, как в песне Шнурова «Менеджер».

https://www.youtube.com/watch?v=L5y8wixkgX8

На деловых встречах группа лиц (коллективное ЛПР), отвечающая за решение по сделке, обычно обсуждает:

• проблему, которую предполагается решить с помощью покупного софта;

• выбор поставщика софтверного решения;

• бюджет на покупку и внедрение;

• конкретных исполнителей внутри компании, отвечающих за итоговый результат проекта.

Увы, обычно эти высокопоставленные лица плохо подготовлены и не могут сформулировать на понятном языке, чего хотят. Интересы участников группы не согласованы, у каждого – свое видение будущего компании после внедрения софта. Быстро объединить их интересы и ожидания в нечто общее может только чудо или продавец-волшебник. Обычному продавцу приходится тратить месяцы и годы на заключение сделки.

Продавцам софта важно помнить:

• увеличение количества совещаний и презентаций с коллективным ЛПР редко меняет ситуацию в пользу сделки, если нет явного лоббиста – человека, продвигающего проект;

• выкинуть бестолковый совещательный этап из дорожной карты по заключению договора купли-продажи невозможно;