Вариант 2: рассыпаться, развалиться, исчезнуть совсем, чтобы отдельные оставшиеся работники – шестерёнки и винтики – были использованы другими мегамашинами. Тогда, нанимаясь в другие мегамашины или создавая что-то своё и с нуля, эти работники-шестерёнки/винтики будут участвовать в процессе развития других организаций или сборки новых мегамашин.

Про средние сроки эффективной жизни небольших бизнесов я расскажу в последующих главах.

Если же говорить о процессе в целом, включающем этапы и становления, и максимальной эффективности, и угасания или трансформации, то фиксированные и закономерные сроки каждого этапа развития мегамашин отсутствуют.

Этапы могут меняться местами или повторяться. Закономерен только финал.

Иные держатся годами, десятилетиями, есть даже примеры столетий, но и такие мегамашины всё равно будут либо поглощены новыми и более эффективными, либо рассыплются и исчезнут.

Помните про AIG, Lemann Brothers, SAAB, другие компании?

Примеров многолетних лидеров рынков прошлого, которые как-то вдруг, когда громко, а когда и незаметно, но ушли, – полно.

Таковы принципы функционирования мегамашин. Универсальные и для бизнесов, и для социальных структур.

Зная эти принципы и понимая, где вы сейчас со своим бизнесом, вы сможете более адекватно выбрать стратегию выхода. Очень часто – лучше войти в бóльшую структуру на приемлемых условиях и продолжить развитие уже вместе с ней, чем продолжать бороться и исчезнуть в конечном итоге.

Лирическое отступление

Государства и заморские страны, которые часто фигурируют в различных, особенно молодёжных дискуссиях, как некие идеальные места для жизни, потому что там хорошо, там всё организованно, свободно и привлекательно, – это ровно те же мегамашины.

Думаю, что мало кто отдавал себе в этом отчёт, особенно в том, что именно через описание принципов существования и войны мегамашин между собой их и надо воспринимать.

И нужно учесть, что живы эти функционирующие с той или иной степенью успешности мегамашины только на сегодняшний день. Сегодня – в моменте и в точке наблюдения. С учётом всей специфики работы людей, которые, по сути, винтики и шестерёнки внутри такой мегамашины.

Посмотрите на карты мира в исторической ретроспективе и вы увидите, как меняются страны, названия, границы.

Если идеализируемые страны выглядят сегодня так привлекательно со стороны, то жители, которые являются винтиками внутри такого государства – мегамашины, имеют очень чётко очерченные, зачастую недекларируемые рамки жизненного функционирования. И такие же очень чётко очерченные рамки свобод. Свобод что-то делать, мыслить, высказываться, влиять на мнения других.

Ибо если эти свободы не контролировать и никак не лимитировать действия, на уровне винтиков начнётся размытость функций, которая, как раковая опухоль, станет распространяться на другие слои мегамашины, будет влиять на её функционирование в общем, что в конечном итоге направит развитие мегамашины по одному из двух путей её кончины. Как сказано выше, явно или неявно быть поглощённой другими мегамашинами или исчезнуть, раствориться в истории.

Приведу несколько интересных примеров повышения эффективности мегамашин.

Если бизнес-среда основана только на свободе предпринимательства, то рано или поздно сначала возникнут серьёзные бизнес-структуры, а затем и транснациональные корпорации, которые неизбежно начнут конкурировать с государствами. Причём конкурировать на уничтожение! Логику я описал выше. И закончиться это может только всеобщей хаотизацией и общим крахом такой системы.

Чтобы избежать этого, а точнее, чтобы продлить срок эффективного функционирования, большие системы – государства и корпорации – пытаются запускать процессы самотрансформации, то есть создания чего-то нового и привлекательного, способного притягивать новые ресурсы.

И если сегодня это повсеместное увлечение стартапами и условиями для их развития, то и в прошлом можно увидеть очень похожие форматы и модели, привлекавшие сторонников свободой творчества и саморазвития, справедливыми и прозрачными условиями труда. Всевозможные заморские силиконовые долины или ещё раньше наши Дома пионеров и Центры молодёжного творчества – как раз на эту тему.

Расскажу один из интересных примеров. Он будет весьма уместным для наглядности специфики роста мегамашины. В этом примере есть элемент, который делал эту мегамашину крайне привлекательной для её работников.

Это история испанского производственного кооператива MONDRAGON.

По данным 2019–2020-х годов, MONDRAGON входит в топ-10 крупнейших в мире кооперативов. Причём в листе топ-10 он единственный производственный. Остальные связаны с финансами.

MONDRAGON появился в 40–50-х годах прошлого века в баскских провинциях Испании.

Сначала он объединял различные техникумы и колледжи, давая работу перспективной молодёжи и открывая дорогу их разработкам. Кооператив концентрировался на потребительской кооперации, выпуская товары бытового потребления и продукцию для фермеров.

Далее, в 70–80-х годах, уделяя большое внимание образованию и развитию своих участников, которые являлись одновременно и совладельцами паёв, и работниками кооператива, бизнес стал разрастаться.

Появились подразделения, занимавшиеся промышленностью, финансами, сельским хозяйством. Бизнес кооператива вышел за рамки Испании и к сегодняшнему дню достиг оборота в несколько миллиардов евро ежегодно. В кооперативе работает по разным данным до 90 000 человек.

Самым интересным, на мой взгляд, фактором, который сплачивает работников и делает развитие MONDRAGON постоянным и поступательным, является принцип начисления зарплат и распределения прибылей.

Во-первых, внутри предприятия все знают о величинах зарплат всех участников. Информация публична.

Во-вторых, величина самой большой зарплаты у боссов и руководителей не должна превышать определённых соотношений. В разных подразделениях соотношение колеблется от 1:3 до 1:9. И это закреплено уставом кооператива. В среднем эта величина – 1:5. Вариации определяются на регулярных собраниях членов кооператива, коими являются сами работники. Соотношения основаны на принципах справедливости. Считается справедливым, чтобы главный босс получал сумму максимум в девять раз больше самой минимальной зарплаты в коллективе. Если ты босс и хочешь получать больше – поднимай зарплаты и остальным. Поэтому средние зарплаты в MONDRAGON на 15 % выше средних зарплат по стране.

В-третьих, помимо соотношений между самыми большими и самыми маленькими зарплатами, существует также градация зарплат для каждого уровня управления. Некий аналог квалификаций. Причём руководитель начальной квалификации может получать меньше подчинённого высокой квалификации. Такой подход требует ясных и прозрачных критериев определения квалификаций, но работает эффективно – работники всячески поддерживают принципы справедливости.

Как итог таких подходов – ежегодный рост бизнеса кооператива, престиж работы, практически полное отсутствие текучки (правда, и попасть в работники – члены кооператива непросто).

Кстати, если вы начнёте изучать устройство китайской компании Huawei, которая на 100 % принадлежит своим сотрудникам и представляет собой фактически кооператив, то обнаружите много сходного с принципами устройства MONDRAGON.

Ещё один интересный пример развития мегамашины – английская компания WESLEYAN.

В начале развития будучи небольшой страховой компанией, занимавшейся страхованием жизни, сегодня WESLEYAN стала банковско-страховой группой с очень интересной моделью, которая в течение последних 30 лет обеспечивает постоянный, пусть и небольшой, но рост.

У компании есть две особенности.

1. «Свои» работают со «своими».

2. Будущих работников начинают набирать и развивать с детства.

Что такое «свои» работают «со своими»?

Продавцы, получившие медицинское образование, и многие из них – врачи в прошлом – работают только с врачами.

Юристы по образованию, ставшие продавцами в WESLEYAN, работают только с юристами.

И наконец, педагоги работают только с педагогами.

И каждый из тех, кто занимается продажами, не может работать с представителями из других секторов. Даже продукты маркированы определённым способом так, что они предназначены только для своего сегмента.

С момента внедрения такого подхода прошло много лет. И модель получила развитие в том числе и со стороны входящего в группу банка.

Был реализован подход «развивать своих работников с детства».

Так, выдаваемые кредиты на обучение студентов и школьников сегментированы только для трёх индустрий. Как вы догадываетесь, для врачей, юристов, педагогов. Молодой студент после окончания вуза волен либо идти в профессию и постепенно выплачивать кредит, либо идти в страховое подразделение WESLEYAN, где у него будут льготы по выплате кредита.

Конечно, есть много других интересных примеров, которые я не смогу описать, будучи ограниченным объёмом книги. Но вы и сами можете их наблюдать и изучать лучшие практики. И в каждом из них стоит смотреть на подходы, обеспечивающие долгосрочность – эффективность на протяжении длительных промежутков времени.

И то, что работает, вероятно, стоит пробовать применять и в своих проектах.

Глава 3. Кем создаются мегамашины. Лидеры или менеджеры

Раз заговорили о мегамашинах, то неизбежно коснёмся вопроса, кто может, а кто не может создавать мегамашины. И кто может развивать уже существующие структуры, а кто более предпочтителен именно на этапе запуска.

Эта тема пересекается со специфическими определениями лидеров и менеджеров.

Кто такой лидер, чем он отличается от других людей, почему люди идут за лидерами, как им стать, что нужно делать, чтобы стать лидером, – все эти вопросы очень популярны последнее время. Вы можете найти море информации, просмотреть кучу роликов, прочитать множество заметок и статей, побывать на многих лекциях и вдохновляющих эге-гей-тренингах по этой теме.

Становится ли читатель от поглощения такой информации лидером? Я не очень оптимистичен с ответом на этот вопрос, хотя кругозор любая новая информация, безусловно, расширяет, да и самоощущения её поглощающих могут меняться.

Если в лучшую сторону – так и слава богу.

Но какова практическая польза от массы информации? К каким практическим изменениям в рабочей деятельности она приводит? Вот в чём вопрос.

Давайте я сэкономлю ваше время и дам предельно простые свои определения, кто такой лидер и кто такой менеджер в контексте моей системы координат.

Если вы занимаетесь развитием организации, своего бизнеса или себя лично, возьму смелость и предположу, что мои определения позволят вам по-новому взглянуть на процессы развития проектов и бизнесов, а также на людей, задействованных в них.

Итак.

Лидер – это человек, который внутри создаваемой или действующей структуры может выполнять максимальное количество функций, но не совсем эффективно.

Менеджер – это человек, который внутри организации может выполнять минимальное количество функций, а точнее, одну функцию. Зато – максимально эффективно.

Лидер – специалист в понимании разного функционала и в первичном развитии этого функционала у других. Первичном – потому что он хорошо представляет работу каждого элемента, но не является в ней глубоким специалистом.

Менеджер – это специалист, глубоко разбирающийся в узкой теме и способный эффективно реализовывать узкий функционал.

Я думаю, что разница очень наглядна и понятна.

Особенность лидера в том, что он знает, а если не знает, то представляет себе, в чём заключается каждая конкретная функция, как она работает и как всё должно работать на том или ином участке работы во взаимодействии с этой функцией.