● Повышаем уровень мотивации и лояльности к организации. Здесь, думаю, всё понятно: человеку приятно знать, что должность, которую он сейчас занимает, – для него не потолок и он сможет, не покидая компанию, подниматься по карьерной лестнице, получать новые задачи, возможно, проявить себя в новой сфере.

● Упрощаем процесс обучения и адаптации. По большому счёту, эти процессы в больших и в маленьких компаниях различаются незначительно. Но отличия есть, и здесь важен, в частности, уровень взаимодействия между подразделениями. Если компания небольшая или сотрудники разных отделов плотно общаются, то адаптация сводится к минимуму и включает только профессиональные аспекты, предусмотренные новой должностью. Если же речь идёт о крупной компании и предполагается перевод сотрудника, например, в другой офис или даже в другой город, то здесь сложнее – ему придётся осваиваться на новом месте, знакомиться с новыми людьми, но в любом случае задача адаптации выглядит для него значительно проще, чем при трудоустройстве в новую компанию. Здесь человек уже знает продукт (товар или услугу), общие правила и стандарты, знает, как решаются те или иные рабочие вопросы, какой принят дресс-код, понимает, к кому можно обратиться на «ты», а к кому только на «вы», и т. д.

● Снижаем уровень текучести персонала. Представим, что у нас работает девушка – неглупая, дисциплинированная, лояльная к компании. Она занимает должность менеджера по продажам. Она на хорошем счету у руководства, но так сложилось, что она устала продавать и собирается увольняться. Очень кстати в нашей компании открывается вакансия секретаря, и очевидно, что девушка на эту должность подойдёт ещё и потому, что позиция не требует особых профессиональных навыков. Сотрудница соглашается на такую перестановку. Какие плюсы для неё? Она справляется с синдромом выгорания, решает новые и в то же время понятные задачи, кроме того, не подвергает себя стрессу от поиска работы и продолжает получать зарплату. Так мы и вакансию закрываем, и толкового человека не теряем. Win-win – обе стороны в выигрыше.

Однако внутренний подбор имеет и существенные недостатки.

● Нет инструмента дополнительной известности. Когда мы размещаем вакансию компании на сайтах по поиску работы или в СМИ либо просто обзваниваем потенциальных кандидатов, о нашей вакансии и, как следствие, о компании узнают потенциальные кандидаты. Кто-то зайдёт на наш сайт, чтобы больше узнать о нас, кто-то расскажет о нас знакомым. В любом случае дополнительная известность или узнаваемость – это существенный плюс для продвижения компании, особенно если с кандидатом пообщались корректно и доброжелательно, оставив хорошее впечатление. Когда же мы ищем сотрудников исключительно на внутренних ресурсах, этот инструмент отсутствует.

● Есть стереотипы, нет новых идей. В современном мире, когда в бизнесе каждый день появляются новые инструменты, методы, фишки, вариться в собственном соку очень опасно. Те, кто говорили: «Не надо нам ваших инноваций, как работали 20 лет, так и дальше будем», сейчас либо сидят на копеечной зарплате, либо годами ищут себе новое место на рынке труда, потому что их компании развалились. Постоянство – это иллюзия. Нельзя дважды войти в одну и ту же реку. Мир меняется, меняются рынки, меняются потребители, меняются техника и технологии. Цель трансформаций – способствовать выживанию и росту. Когда новый человек выходит на должность руководителя или ключевого специалиста, первое задание, которое можно ему дать, – внимательно оглядеться, пообщаться с коллегами и, не боясь никого обидеть или оскорбить, составить список того, что ему нравится, а что нет, сообщить, что бы он изменил. Как минимум часть этих предложений советую вам в дальнейшем реализовать. Что-то надо будет обязательно поменять, несмотря на неизбежное сопротивление части коллектива. Успешная организация постоянно находится в динамике. А для этого ей нужны специалисты со свежим, не замыленным взглядом. Нет новых людей – нет изменений.

● Недостаток подходящих кандидатов на должность. Чтобы принять решение о трудоустройстве на руководящую позицию, надо отсмотреть сотни резюме и провести несколько десятков собеседований. Выбрать подходящего кандидата из имеющихся сотрудников, особенно если речь идёт о более высокой позиции, которую никто из них не занимал ранее, иногда не представляется возможным. И, как правило, в таком случае выбирают меньшее из зол. Допустим, у вас есть пять человек на вакансию руководителя: два бездельника, третий слишком мягкий, четвёртый постоянно болеет, пятый вроде более-менее подходящий – давайте его поставим. То есть хотя вы и берёте лучшего из тех, кто имеется, но не получаете действительно классного специалиста. А он, может быть, прямо сейчас ждёт вашего предложения на внешнем рынке. Собственно, с этим логически связан следующий недостаток работы в рамках внутренних ресурсов.

● Низкие компетенции сотрудника в новой должности. Очень часто на должности руководителей и ключевых специалистов при подборе через внутренние источники попадают сотрудники, не обладающие всеми необходимыми профессиональными навыками. Хорошо, если в дальнейшем этим человеком будут заниматься и подтянут его до нужного уровня, но чаще всё оставляют как есть. А иногда ситуация, наоборот, усугубляется – если человек не понимает или не хочет понимать, что с повышением у него появляется больше ответственности, задачи усложняются и требуют большей вовлеченности. Он считает, что наконец-то его оценили по заслугам и теперь можно делегировать полномочия и почивать на лаврах.

● Нехватка личных качеств. Если с профессиональными компетенциями и отношением к новой должности, как правило, можно что-то сделать и вывести со временем человека на нужный уровень, то с особенностями личности всё гораздо сложнее. Наверняка вы видели руководителей, неспособных управлять в силу робости и неуверенности в себе, или, наоборот, монстров, упивающихся властью над подчинёнными. А всё потому, что «не было других вариантов, надо же было кого-то поставить».

● Внутренние конфликты. Повторюсь, уровень профессионализма управленцев часто оставляет желать лучшего. В связи с этим при внутреннем подборе кадров в подразделениях компании могут начаться подковёрные игры. Например, начальство может скрыто противостоять амбициям своих лучших сотрудников и препятствовать их повышению в другом подразделении, чтобы они оставались у него в подчинении и на прежней должности. Не лучше ситуация, когда люди, претендующие на одну и ту же должность, начинают подставлять друг друга, чтобы на фоне конкурента казаться лучшим вариантом для повышения.

● Вместо одной вакансии открывается другая. Главное, что нужно понять, если вы хотите закрыть вакансию, пользуясь внутренними источниками: когда на одной должности у нас прибавился сотрудник, то там, откуда он пришёл, никого не осталось. Бывают редкие исключения, например, когда его функционал распределяют на коллег по подразделению или когда в кадровом резерве уже есть кандидат на его место, готовый к выходу на работу, но чаще всего потребность в новом человеке всё же возникает.

Внутренний подбор, скорее всего, не закроет потребность в сотрудниках как таковую, просто изменится задача: вместо одного специалиста мы будем искать другого, причём при помощи внешних источников. Здесь действует принцип сообщающихся сосудов: общее количество жидкости не меняется, и если в одном сосуде уровень жидкости повышается, то в другом он понижается. Обратите внимание: вакансию, с которой ушёл наш сотрудник, далеко не всегда закрыть легче, чем ту, на которую он прибыл. Вот об этом мы должны помнить, когда планируем должностные перестановки внутри компании.

Теперь давайте рассмотрим, что такое внешние источники. Именно они будут для нас основными.

● Входящие кандидаты. Игра слов здесь неслучайна. Входящие кандидаты – это люди, которые, допустим, просто шли по улице, увидели вывеску компании и заинтересовались. Наш офис однажды переехал в новый бизнес-центр, и рядом стояли жилые дома. В первые же дни после переезда к нам начали приходить местные жители, в основном женщины пенсионного возраста. Они спрашивали, что это за компания и не набираем ли мы людей. Может быть, нужна уборщица или кто-то ещё? Этот источник носит пассивный характер, в целом он не очень результативный. Но эффект от него тем не менее есть, и его можно усилить: например, повесить на стену или на дверь яркий плакат, сообщающий, что компания набирает сотрудников. Если плакат будет видно с улицы, то при хорошем пешеходном трафике он обеспечит вам регулярный поток соискателей.

● Специалисты по рекомендации. У каждого человека, в том числе и у сотрудников, и у клиентов компании, есть своё окружение – родственники, друзья, знакомые и т. д. Все они периодически ищут работу, и сарафанное радио как способ трудоустроиться ещё долго будет сохранять актуальность. Кроме того, официальная статистика говорит, что более половины россиян – обратите внимание на эту цифру! – ищут работу в первую очередь через знакомых. Соответственно, политика привлечения людей по рекомендации должна транслироваться на всех уровнях: каждый сотрудник должен знать, что он может привести в компанию знакомого и что здесь будут рады рассмотреть его кандидатуру. Это особенно актуально для организаций с большим количеством вакансий, не требующих специальной квалификации. Главное правило при подборе по рекомендациям: новичку нельзя давать никаких поблажек. Во многих компаниях послабления присутствуют, и в итоге, как и в случае с подбором через внутренние источники, мы получаем менее квалифицированных, менее ответственных сотрудников. Нужно ли вознаграждение за приведённых сотрудников? Обязательно. Но его надо выплатить только в том случае, если рекомендованный кандидат пройдёт испытательный срок. Можно разделить сумму бонуса: например, одну половину отдать через месяц, а вторую – через три. Совокупная сумма должна составлять не менее 15–20 % от среднемесячного дохода нового сотрудника, меньший бонус не будет мотивировать. Кроме того, можно поддерживать хорошие отношения с клиентами, партнёрами, поставщиками, даже с конкурентами, чтобы при любой возможности заполучить в свою команду сильных игроков. Допустим, у конкурента происходит оптимизация штата, например закрывается офис в вашем городе, руководство говорит: «Вы все знаете наших конкурентов. Мы о вас позаботились и договорились с ними: они готовы принять вас на работу. Условия сопоставимы с теми, что были здесь».

Необходимо также отметить, что, если люди даже за вознаграждение не хотят рекомендовать свою компанию в качестве работодателя, это тревожный звоночек. Возможно, есть смысл провести опрос и понять, насколько они довольны работой в компании и почему не хотят рекомендовать её друзьям и знакомым.

● Сайт, официальные интернет-сообщества. Официальные онлайн-источники компании обязательно должны работать, кроме всего прочего, и как инструмент подбора персонала. Если человек заходит на сайт вашей организации, он сразу же должен увидеть вкладку «Вакансии» или «Карьера», где будет актуальная информация по трудоустройству.