Затем я составил новую карту процессов, где были определены роли и зоны ответственности с понятными, прописанными «продуктами» на входе (что они должны получить, чтобы начать свой фронт работ) и на выходе (что они должны выдать как конечный результат). Были определены контрольные точки, которые и должны контролировать собственники (в данной бизнес-модели), весь основной функционал был распределен по ролям (а не по именам, как ранее: «это делает Николай, это – Татьяна»). Роль технического директора, роль менеджера проекта, роль менеджера по продажам, роль бэк-офиса или сопровождения (обработка заявок, логистика и т. п.), роль юриста.

Что получили на выходе.

1. Составили финансовый бюджет, начали делать планирование денежных потоков и откладывать средства, чтобы не было кассовых разрывов.

2. Стали понятны план продаж, расходные статьи – картина уже стала лучше, и собственники начали смотреть в будущее с оптимизмом.

3. Начали работать с персоналом. Проводить совещания, ставить задачи и контролировать процессы.

4. Ушли от безумного количества должностных инструкций, которые никто не читает, – сделали карту бизнес-процессов, где каждый понимал свою роль и знал, что ему делать. И тут главное – каждый понял, в каком виде ему надо выдать «продукт» его работы, чтобы запустился следующий процесс.

5. Началось смещение с тендерных поставок в коммерческие объекты.

6. Благодаря планированию и стратегии компания начала создание собственного производства и инвестирование в него.

Данный кейс показывает, насколько важно понимать роли в бизнесе. Понимать, что за каждой ролью должен стоять «продукт на выходе». И даже если вы «человек-оркестр», то по каждой из ролей вы должны сами себе регулярно отчитываться.

1. Что я хочу от бизнеса, есть ли у меня цель? Частая ошибка – считать, что цель – это деньги. Деньги – это ресурс, следствие вашей работы, которая должна вести к цели. Деньги – это оценка рынком эффективности вашей работы. Ни один ветер не будет попутным, если ты не знаешь, куда плыть.

2. Что у меня с планированием? Есть ли понимание, как я вижу свой бизнес через месяц, два, полгода? Понимаю ли я, как к этому прийти, есть ли план?

3. Что у меня с процессами? Как понять, что у вас их нет: выйдите прямо сейчас из офиса и не отвечайте на звонки и письма день-два. Если все встанет и без вас ничего не будет работать, значит, их у вас нет.

4. Что у меня с клиентами? Контролирую ли я свою базу или все «в голове» у менеджеров? Если сейчас один менеджер уйдет и выйдет новый, он поймет всю историю коммуникации с клиентами? Насколько она соответствует реальности, а не устарела полгода назад, и у клиентов уже сменились контактные лица?

5. Что у меня с финансовым планированием? Если я понимаю цель своей компании, я понимаю, какие шаги мне нужно сделать. Нужны ли мне инвестиции в людей, технологию, маркетинг и т. п. Эти инвестиции не создадут кассовый разрыв? Мои сотрудники получают зарплату и бонусы системно, без задержек, все счета поставщиков оплачены? Знаю ли я, сколько денег планирую иметь на счете через месяц? Есть ли резерв?

6. Понимаю ли я, сколько мне надо заработать, или я живу по принципу «заработаю, сколько бог пошлет»?

Регулярно задавайте себе эти и другие вопросы, находите ответы и действуйте. И даже этот шаг, уверен, даст толчок вашему бизнесу. А иначе вы просто медитируете и просите вселенную о чуде. Я тоже верю в чудеса и вселенную, но бизнес требует других подходов, иначе это хобби. Бизнес не терпит дилетантства, и я уверен, что вы вспомните когда-то успешные компании на вашем рынке, которые закрылись.

Профессия – руководитель

Почему-то у нас не принято считать, что руководитель – это профессия. Архитектор, врач, пилот или машинист – вас вряд ли возьмут на работу без профильного образования, и еще потребуется сколько-то лет опыта работы по профессии. А быть руководителем – пожалуйста.

• Антон проработал менеджером по продажам 10 лет, ушел его руководитель – давайте назначим Антона: он самый опытный.

• Алексей проработал 8 лет на позиции руководителя отдела продаж, текущий коммерческий директор ушел – давайте назначим Алексея: он самый опытный, его знает команда, он знает всю нашу «кухню» изнутри.

• Или Екатерина набралась опыта, связей, ушла из компании и открыла свой бизнес – теперь она руководитель.

Кстати, попробуйте догадаться, как себя поведут Антон, Алексей (если у них нет четко прописанных инструкций) и Екатерина, став руководителями и не имея развитых компетенций? У нас, к сожалению, не учат быть руководителем. Предоставили какие-то полномочия, ресурсы и/или сотрудников в подчинение – и теперь ты отвечаешь за результат. И дальше может быть два сценария.

1. Я видел(а), как делал предыдущий руководитель, и я это разделяю – буду делать копипаст.

2. Я абсолютно не согласен(на) с тем, как себя вел бывший руководитель, – буду делать наоборот.

Ни разу не видел, чтобы один из вариантов привел к успеху в длительной перспективе.

Важно понимать, что бизнес, как живой организм, подстраивается под изменения среды, и тот вариант, который наблюдали эти сотрудники, – следствие. Сознательно опустим, что руководитель был компетентный, делал все правильно и создал ту структуру и те процессы, которые необходимы для достижения поставленных целей. То есть если Екатерине не нравилась CRM-система, которая была у нее раньше, и она находит принципиально другую, то, как правило, она находит и множество подводных камней и только спустя годы понимает, почему была выбрана та, неудобная ей система. Но на принципиально другую систему уже нет ресурсов, так как потеряны время и деньги.

Какие же компетенции необходимо иметь руководителю? Есть множество метрик, техник, теорий, касающихся квалификации компетенций. Каждый год что-то добавляется. Например, пандемия COVID-19, изоляция, ситуация на Украине, особенно после событий февраля 2022 года, как никогда обострили вопросы эмпатии, устойчивости к стрессу и поставили во главу угла антикризисное управление. Руководители столкнулись с тем, что их никто не учил, как быть в данной ситуации; более того, никто не знает, как правильно действовать. И компетенции эффективного руководителя выявляются как раз в такие моменты.

Я бы разделил поведение руководителей в последние годы на три типа.

1. «Стой – замри» – ничего не делать, просто ждать, пока будет хоть какая-то определенность, чтобы понять, что делать.

2. «Бей – беги». Неважно куда. Каждый день новые идеи – прибежал в отдел продаж сегодня: все идем направо, новая мотивация, новые задачи. Завтра – все заново, только бежим налево. И все сидят и не понимают, что делать.

3. Думающие. Их единицы. Анализировать текущую ситуацию, придумать, как быть и что надо изменить, что перестроить. Да, это может поменяться через неделю, но у них есть план, и нормально, что он меняется. Меняется не по настроению босса, а потому, что изменились условия, что-то произошло вовне. И команда это чувствует и работает более эффективно. Как раз эти компании растут в кризис и захватывают доли конкурентов.

Руководитель должен обладать личной, коммуникативной и управленческой эффективностью.

Личная эффективность

1. Лидерство личное (ориентация на достижение). Руководитель должен быть лидером. Не вести за собой из-под палки, а чтобы люди шли за лидером сами.

2. Самоорганизация. Тайм-менеджмент и управление временем – своим и сотрудников. В эпоху информационной атаки и в целом перенасыщенности, зачастую «водой», по всем каналам, в эпоху многозадачности (хотя само по себе это биологически не бывает) нужно уметь расставлять приоритеты и учить своих подчиненных этим навыкам.

3. Умение работать с информацией (обрабатывать большое количество информации, использовать разные каналы, фильтровать и анализировать).

Коммуникативная эффективность

1. Управление коммуникациями. Это и про эмпатию, и про «экологичное» влияние на других.

2. Сотрудничество. Уметь слушать и слышать, как следствие, договариваться. Как часто я встречал противостояние директора по логистике с директором по продажам. Одному нужно снизить затраты на склад и логистику, второму – чтобы весь товар лежал на складе. Умение договориться, чтобы выиграла компания, а не воевать, чтобы получить свой KPI, и выделяет руководителя и лидера.

3. Влияние и противостояние. Как часто, будучи руководителем, мы отвечаем за результат, и вот наш руководитель (собственник или сотрудник выше по иерархии) говорит: делай то или это. И мы можем быть не согласны или иметь другое видение, но делаем так. Он же босс. И… не получаем результата. Я думаю, что не открою для вас Америку, если скажу, что босс редко признает свою вину. Он скажет: «Ты должен был аргументировать свою позицию, доказать мне, что я не прав. Ты руководитель или кто?»

Управленческая эффективность

1. Быть лидером группы (команды).

2. Уметь ею управлять. Не приказывать и заставлять, а управлять. Управлять – это понимать ресурсы человека, его мотивацию и «экологично манипулировать» им для достижения его целей и целей компании. Подчеркиваю: это взаимная история, не манипулирование человеком для того, чтобы вы как владелец получили прибыль, оборот, долю рынка и т. п., а сотрудник осознал, что вы его использовали. Выиграть должны и вы, и он.

3. Развивать команду.

Люблю приводить в пример анекдот.

Встречаются два бизнесмена, и один спрашивает у другого: «Как дела?»

Второй отвечает: «Все хорошо, отправил своих менеджеров в Лондон на MBA, вот жду, когда они вернутся и взорвут продажи».

Первый спрашивает: «А ты не боишься, что они сейчас поучатся, получат диплом и уйдут?»

Второй отвечает: «Я боюсь, что они ничему не научатся и останутся у меня работать».

Этот анекдот показывает два самых популярных мнения. Причем мнение первого разделяет большинство. Мы не хотим «взращивать» своих сотрудников; мы боимся, что они станут компетентнее и захотят больше денег. Или я часто вижу боязнь некомпетентных руководителей взращивать из сотрудников потенциальных конкурентов внутри компании: босс увидит, что он эффективнее, и заменит меня. Мы не понимаем, что это важно, и потом удивляемся, что менеджер уходит – его переманили, или он, видя, что перспектив мало, а уверенность в своих силах его переполняет, ищет другое место для реализации. И не нужно спрашивать себя: «Почему же он не подошел? Я был бы готов повысить оклад или дать повышение». Единицы могут набраться смелости и подойти с таким вопросом – большая часть или боится, или уверена, что руководитель и так должен видеть их работу. А бывает, что еще и обижаются, когда после заявления им предлагают повысить оклад. Мол, все это время мне могли платить больше, но не платили.

Отдельно я бы выделил следующие компетенции.

Адаптивность. Современная бизнес-среда постоянно меняется, поэтому руководитель должен быть гибким и способным адаптироваться к новым условиям и вызовам. Он должен уметь принимать быстрые решения и реагировать на изменения внешней или внутренней среды.

Стратегическое мышление. Руководитель должен иметь способность видеть большую картину и разрабатывать долгосрочную стратегию для своей организации. Он должен уметь анализировать рынок, видеть тренды и определять оптимальные пути развития.

Аналитические навыки. Руководитель должен иметь аналитический склад ума, чтобы способствовать принятию обоснованных решений. Он должен уметь собирать и анализировать данные, оценивать риски и выстраивать стратегию на основе фактов и анализа.

Основные ошибки руководителей/собственников

1. Самообман. Непринятие или непонимание своей некомпетентности.