Демонстрировать свою выгоду, сразу раскрывать ее перед оппонентом и есть начало боя. Потому что именно в момент, когда выгода определена, начинаются торг и прочие «силовые действия».

 Бой – это этап переговоров, когда происходит борьба за выгоду. Обе стороны четко понимают, в чем выгода каждой из них. Выгода может быть материальной: заработная плата, цена, коммерческие условия. А может и не иметь отношения к материальным ценностям, например – поход в кино или поездка к теще на выходные.

 Почему компания-поставщик никак не могла добиться поставленных целей, продать оборудование?

Ответ, на мой взгляд, очевиден. Менеджер по продажам неверно выбирал метод ведения переговоров. Он начинал вести переговоры по принципу Наполеона Бонапарта: «Ввяжемся в бой, а там посмотрим». Справедливости ради хочу отметить: ведение переговоров именно под этим лозунгом – национальная особенность России. Это когда-то казалось правильным и мне, но, обретя опыт, я настаиваю на замене принципа Наполеона на принцип Сунь Цзы: «Полководец медлит, потому что разглядывает победу». Это означает, что перед тем, как идти на переговоры, необходимо спрогнозировать результат.

Здесь крайне важно подумать, есть ли у вас три важнейших компонента переговорного процесса:

Силы.

Средства.

Ресурсы.

 Если ваш оппонент вооружен до зубов, а у вас нет даже маленького «ножичка» с собой, ничем хорошим переговоры для вас не закончатся. Как и происходило в приведенном выше примере. Очень важно научиться вооружаться в процессе ведения переговоров, а не надеяться на «халяву».

Три компонента переговорного процесса

Перед тем как начинать переговоры, надо адекватно построить прогнозы на успех. Сразу начинать переговоры с борьбы за выгоду, то есть раскрывать свою позицию и выгоду, можно только в том случае, если вы уверены в исходе борьбы, если ваш прогноз положительный, если у вас есть все три компонента переговорного процесса. В остальных случаях выбирайте маневрирование.

Кстати, не путайте маневрирование с отказом от переговоров. Маневры связаны с подготовительными действиями, выяснением информации, поиском подкрепления и т. д.

 Встречаются двое новых русских. Один у другого спрашивает:

– Ну, как дела, как живешь?

– Да, жизнь – малина. Два месяца назад купил виллу на Кипре для моей дочери, месяц назад – трехэтажный элитный дом в центре Москвы для сынишки, затем – по 600-му «мерсу» себе, жене и детям… В общем, нормально.

После трехсекундной паузы добавляет:

– Слушай, а ты не одолжишь мне 500 баксов на пару недель?

Тот отвечает:

– А ты поцелуй меня в… плечо.

– А зачем?

– Ну-у-у, ты ведь тоже издалека начал…

Блоки, из которых состоят переговоры

Когда компания, занимающаяся поставками охранного оборудования, обратилась ко мне, я первым делом предложил им построить прогноз. Вот здесь-то и вышла загвоздка. Все в один голос, начиная от директора, заканчивая менеджером по продажам, стали строить оптимистичные прогнозы. Как обычно на практике происходит, их оптимизм стоял на сильных аргументах: они предлагают качественное оборудование, а у их потенциального клиента оборудование установлено некачественное. В этом и была их кардинальная ошибка. Они смотрели на ситуацию со своей стороны, соответственно, их прогноз был не адекватный.

В сущности, настолько же не адекватный, как прогноз у дворника, который под окнами королевского замка метет двор и строит планы жениться на принцессе. Прогноз-то можно построить, только – вот досада! – у него, кроме большого желания, ничего нет. Отсутствуют два из трех компонента: нет ни ресурсов, ни средств.

От правильности прогноза зависит многое: как мы будем себя вести, как станем действовать, что будем делать в переговорах. Когда оцениваем возможные последствия переговоров, важно смотреть на ситуацию не своими глазами, а глазами оппонента. Важно не то, как вы относитесь к оппоненту, а то, как он видит вас.

 Для того чтобы иметь адекватный прогноз, необходимо посмотреть на ситуацию и на себя глазами своего оппонента.

Я предлагаю для прогнозирования воспользоваться следующим методом.

Построим несложную матрицу, которая называется «Матрица прогнозирования». В ее основе – два вектора: важность и заменимость. Именно эти два вектора служат измеряемым показателем того, как наш оппонент оценивает нас.

Нам следует перед переговорами задуматься, на сколько баллов – от 0 до 10 – наш оппонент нуждается в нас, в нашем товаре или услуге (или в нас как в работнике или, наоборот, в работодателе). Это оценка по вектору «важность».

Далее предстоит оценить, также по 10-балльной шкале, насколько вашему оппоненту легко найти вам замену – оценка по вектору «заменимость».

А теперь взгляните на рисунок, изображающий «Матрицу прогнозирования». В зависимости от ваших оценок вы попадаете в одну из четырех категорий. Да, именно так вас видит ваш оппонент, и действовать следует, исходя из этого прогноза.

Матрица прогнозирования

Рассмотрим детально каждую из этих четырех категорий.

Супермаркет

В вас не заинтересован оппонент, и вас легко заменить. Именно в эту категорию попала обратившаяся ко мне компания, поставляющая охранное оборудование. Соответственно, прогноз сразу становится очевидным, он не в нашу пользу. Когда человек в своем оппоненте видит «товары на полке супермаркета», которых множество, а он зашел в магазин за чем-то другим, у него интереса к этой полке нет. Естественно, если начать с ним «вести бой», то есть сразу обозначить свою выгоду, велики шансы с ходу получить отказ. Какой смысл с вами торговаться, если заменить вас легко (вон сколько товаров на полке!) и важности в вас нет.

При негативном прогнозе начинать переговоры с борьбы за выгоду очень опасно

При таком прогнозе я категорически не рекомендую сразу заниматься борьбой за выгоду. Здесь очень важно включить режим «маневрирование». Сосредоточиться на укреплении своих позиций. Этим мы и занялись.

В первую очередь я нашел знакомого, кто мог бы устроить нам встречу. Конечно, я мог бы зайти и так, но, согласитесь, гораздо эффективнее заходить по чьей-то рекомендации.

Во время самих переговоров я не стал ничего предлагать, а, представившись консультантом компании, перед которым стоит задача расширения рынка поставок, спросил ее совета в отношении производителя оборудования, которое у нее установлено. Конечно, она стала рассказывать, и, могу вас, читатель, заверить, столько нелестных слов в адрес имеющегося у нее оборудования я давненько не слышал. Так что с каждым ее словом моя позиция становилась все крепче и крепче.

И когда я почувствовал, что вот именно теперь моя важность для нее на максимуме, перешел в наступление:

– Марья Степановна, а почему бы вам не поменять оборудование на более хорошее и качественное? Например, мы можем, если, конечно, вам интересно, сделать вам предложение.

Фактически, если вы попали в эту категорию («супермаркет»), то для вашего оппонента вы представляете собой лишь один из множества одинаковых товаров на полке, он может вас не заметить, а то и вовсе пройти мимо полки.

Если сотрудник хочет попросить прибавку к зарплате, то перед тем как идти к руководителю, ему стоит задуматься: в какую категорию помещает его работодатель? И если он попадает в «супермаркет», к чему приведут переговоры? Конечно же, отказываться от переговоров нельзя, нужно просто уйти в маневры и либо «надуть» свою значимость (по вектору «важность»), либо выдать аргументы в пользу вашей исключительности (по вектору «заменимость»). И только после этого вступать в борьбу за выгоду.

Возможность

Уникальность высокая, а заинтересованности в вас оппонент еще не чувствует. Как поступать? В бой или все-таки маневры?

Рассмотрим пример.

Фирма, занятая производством ангаров из металла, разработала и выпустила ангары особой формы, которые в строительстве и в последующей эксплуатации во много раз дешевле традиционных конструкций. Они быстро завоевали свой родной рынок. И перед фирмой встала задача выхода на рынки соседних регионов. Разъехались менеджеры по адресам потенциальных покупателей, но не тут-то было. Да, инновации, вроде бы соглашались, а кто их делает? Никто из потенциальных клиентов не соглашался «стать счастливым».

Опять же причина неудач – неверный прогноз. Разработав инновационное решение, бизнесмены увидели себя в категории «возможность», то есть по вектору «заменимость» насчитали себе 8–10 баллов и решили, что этого достаточно для успеха. Однако они не учли тот фактор, что – при всей их незаменимости – важности для партнеров они не представляют.

Стало быть, и в этой категории матрицы необходимы маневры. Сначала нужно создать ценность для потенциальных клиентов, а потом уже и обозначать свою выгоду.

Здесь хочу отметить:

 Ценность – это нечто, за что ваш оппонент готов вам заплатить.

Я посоветовал бы такой компании построить демонстрационный ангар и тем самым сделать первый важный шаг, чтобы о них хотя бы услышал рынок.

Рычаг

Само это слово означает возможное давление на вас. Если в вас есть заинтересованность, но очень высокая конкуренция, я рекомендую смело заходить в переговоры, обозначая выгоду.

Возникает вопрос: как же так, прямо в бой, без маневра? Ведь эта категория, казалось бы, мало отличается от категории «возможность». Просто вектор другой: там – высокие баллы оценки незаменимости, здесь – высокие баллы оценки важности. Однако отличие есть и очень существенное.

Конечно, необходимо подготовиться заранее, но именно в этой категории «торг уместен». Ваш оппонент, естественно, будет пытаться давить на вас, утверждая, что он с легкостью вас заменит, что к нему уже очередь выстроилась. Но если вы хорошо подготовились к переговорам и вооружились (о приемах, методах и подготовке к переговорам пойдет речь дальше), вас ждет успех. В этой категории у вас есть все три компонента успеха.

Хочу еще раз отметить: бой – это не жесткая позиция, это – этап переговоров, когда обе стороны понимают выгоду каждой из них. Он может быть как жестким, так и мягким, все зависит от вас и вашего оппонента.

Если вы ценный работник, который выполняет планы, в котором заинтересована компания, вы смело можете просить прибавку к заработной плате. С вами будут вести переговоры, несмотря на то что замена есть. В отличие от предыдущих двух категорий, где торг неуместен.

Партнер

В вас заинтересованы, и вас сложно заменить.

Казалось бы, вот удача, но расслабляться рано. Конечно же, бой, конечно же, смело идем вперед, заявляем свою выгоду. Но будьте внимательны, ваш оппонент не дремлет. Для закупщика, например, поставщики, которые попадают в эту категорию, представляют наибольшую опасность. Для руководителя «звезды» – ночная головная боль. А все от того, что, попав в правый верхний угол матрицы, мы зачастую начинаем вести себя не как партнеры, а как контррычаг. Давить своим положением, всячески использовать его.

Можете не сомневаться: и закупщик, и работодатель будут неустанно искать вам замену. Здесь нужно понимать, что можно выиграть бой, но проиграть сражение. Помните о векторе отношений, здесь он наиболее важен.

Стало быть, и в этой категории обойтись без маневрирования практически нельзя. Да, в бой, да, сразу обозначаем нашу выгоду, но ваши маневры в дальнейших переговорах должны заключаться в поддержании доверия к вам. А для этого нужно, чтобы постоянно присутствовали три важнейших компонента доверительных отношений. Вот они:

1. Внимание к оппоненту, к его ценностям.

2. Умение слушать.

3. Профессионализм.