А.: Не обо мне сейчас разговор. Но что касается оскорбленного чувства справедливости, ты не зря упомянул его, хотя я предпочел бы другие формулировки. Знаешь, меня с какого‑то момента стали ужасать действия человека, продиктованные преимущественно его природой, готовностью действовать хищнически среди цивилизованных людей, пусть даже в рамках некой продуктивной деятельности. Твоя борьба за успех из того же разряда, я предполагаю. Я могу привести аналогию на языке, который будет понятен почти любому человеку, – на языке отношений между мужчиной и женщиной. Успешного человека не на своем месте можно сравнить с мужчиной, которого очень сильно влечет к некой прекрасной особе, но у которого при этом личностно с ней очень мало общего. Чтобы добиться объекта вожделения, он может пойти и на самые подлые поступки, в том числе скомпрометировать спутника желаемой им женщины, который по-настоящему сочетается с ней. В результате одно сильное проявление примитивного инстинкта приводит к тому, что рядом оказываются мужчина и женщина, которым не о чем говорить друг с другом, которые не понимают, какого поведения партнер ожидает от него или от нее, которые наверняка окажутся неспособны к благотворному совместному воспитанию детей. И такой союз может долго продержаться, хотя не будет способствовать ничьему счастью. Похоже на ситуацию человека, который волею инстинкта рвется к власти. А действительно ли это тот человек, которому надлежит управлять другими? Верные ли решения он будет принимать, находясь на вершине иерархии? Так выходит, что власть не всегда оказывается в руках людей, наиболее компетентных в вопросах управления. Бывает, отношения начальник – подчиненный формируются между людьми на основе только особенностей их характеров, не более того. Например, один менее восприимчив к неблагожелательной обстановке в коллективе, другого такая обстановка, наоборот, демотивирует, хотя сам по себе второй намного более расчетлив и эффективен, чем первый, но непоколебимая воля первого позволяет ему выглядеть в разы выгоднее на фоне второго, который не отличается такой сильной невосприимчивостью. Окружающие видят это и решают, что первый имеет намного бóльшую расположенность к карьерному развитию, он получает все больше и больше управляющих полномочий. А по сути, разрыв между первым и вторым обусловлен лишь особенностями их характеров. Помести их в нормальные условия – и второй раскроется как намного более сильный профессионал. И такого рода примеров – огромное количество. Встречаются коллективы, в которых в лидеры выбиваются люди, просто способные грамотно улавливать настроения руководства, не умея при этом правильно отстраивать процессы. Однако не должны ли мы считать, что это личное дело каждого – его продвижение наверх? Если человек хочет успеха, пусть работает над собой, вписывается в конъюнктуру, а если не может, пусть спокойно относится к успехам более проворных людей, чем он. Так ведь нет. С точки зрения общего успеха это бессмысленно. Коллектив должен давать своим сотрудникам наилучшие условия, чтобы каждый мог раскрыться максимально. Но какая должна быть политика по отношению к людям с преувеличенной волей к власти? Их амбиции тоже как будто помогают общему делу. Вот только без вовремя полученных знаний они лишь наломают дров.

Т.: Ладно, мы, как ты говоришь, люди с преувеличенной волей к власти, используем недостатки этого общества, чтобы выбить себе более теплое место. Мы должны ждать, пока общество станет более совершенным, или что? Уступать людям более умным, но не имеющим достаточной хватки? Этим мы не нанесем ли большего вреда?

А.: Я не говорю, что нужно уступать кому‑то. Нужно улучшать качество отношений внутри коллективов ради построения лучших схем взаимодействия между его участниками. Начинать нужно с осознания того, какие реакции твоей психики на окружающую действительность ближе к проявлению голого инстинкта, а какие на самом деле определяют тебя как человека, строящего прогресс. Есть негативные черты характера, которые мы по праву осуждаем: зависть или жадность, но есть такие, которые большинству кажутся более чем приемлемыми, но, по сути, таковыми не являются. Готовность объединяться под громкими, но пустыми лозунгами – много людей ведутся на это, но часто такие лозунги глубоко обманчивы. Привычка оглядываться на обладание человеком престижными вещами и исходя из этого смотреть на него как на более или менее достойного представителя коллектива, привычка уважать грубую силу, в конце концов, – все это не дает объединению людей оптимально распределять роли, следовать субординациям, правильным именно с точки зрения общего успеха.

Т.: Может быть. Но рано или поздно мы придем к лучшему взаимодействию между нами. Какой смысл страдать из-за того, что мы только на пути к идеалу? Кто‑то из людей, кто путешествовал в прошлом на повозках, вполне мог предполагать, что когда‑нибудь повозки будут снабжаться механизмами, которые дадут им самодвижущую силу, а дороги станут гладкими, как стол, и вот тогда путешествия перестанут быть долгими и утомительными. И что, они должны были вовсю горевать, что этих технических усовершенствований даже еще на горизонте не видно, и поэтому вообще отказываться от путешествий, хотя путешествия могли быть неотъемлемой частью их профессии? Нужно бороться в рамках существующей реальности, а не страдать из-за каждого изъяна системы.

А.: Прогресс нам отнюдь не гарантирован. Мы рискуем все оставшиеся нам века флуктуировать вокруг одного невысокого уровня развития, если не начнем называть своими недостатками то, что ими действительно является. За реальность такой плачевной перспективы говорит вот что еще. На человеческое поведение влияют как стимулы к действию, так и тормозящие факторы, призванные помогать нам экономить свое время и силы. Например, отдельные моменты взаимоотношений с другими людьми могут побудить человека к расслабленному, безынициативному поведению. Видя, что перед ним раболепствуют, видя, что можно как угодно понукать другими людьми, он может и перестать задумываться о самосовершенствовании – если видит, что и без того обладает превосходством над окружающими. Но, сам понимаешь, делать вывод о собственном превосходстве на основании того, что перед тобой ходят на цыпочках, – это отдает инфантильностью. Однако в том‑то и заключается проблема, что значительная часть наших реакций на действительность есть, по сути, проявление автоматизмов, в которых мы не отдаем себе отчет. Порой сомнительное суждение или действие не выглядят предосудительными по той причине, что полностью отвечают ожиданиям на бессознательном уровне, хотя при критичной оценке будут абсолютной дикостью. Вот подчиненный подносит начальнику кофе. Для кого‑то это нормально. Кто‑то восхитится человеком, которому подает кофе его подчиненный. Но на самом деле это не признак здорового коллектива. Этот ритуал может отвлечь от запроса на профессионализм. Руководитель, который тешит эго таким образом, менее расположен к мыслям о совершенствовании коллектива: зачем ему что‑то менять, если он и так чувствует себя по-царски. Пример с кофе – только пример, и довольно грубый. Чувствовать себя по-царски руководитель может и благодаря тонкому подхалимажу подчиненных, лояльным ему, удобным людям, обширному кумовству в компании, которое наверняка исключит острые конфликты внутри коллектива. И при этом компания может быть вполне успешной. Какие у ее руководителя будут стимулы к совершенствованию взаимоотношений между подчиненными, между ними и собой? Никаких. Вот тебе обоснование, что никакого прогресса может и не быть.

Т.: Признаю, твои аргументы достаточно убедительны. Я сам часто вижу, как некоторые руководители впадают в упоение своим превосходством. Но это никогда не будет эффективной моделью поведения. Их будут подсиживать снизу. Философия поведения руководителя будет основана на представлении, что это пагубный моветон – извлекать дешевые удовольствия из своего высокого положения.

А.: Снова привнесу долю скептицизма. Наши автоматические реакции на действительность мы расцениваем обычно как само собой разумеющееся и не отдаем отчета в том, что за ними стоит. Наверняка еще долго все привилегии, которые дает человеку высокое положение, будут восприниматься как неотъемлемая составляющая власти, а не как отвлекающий фактор в деле совершенствования связей внутри коллектива. Мало иметь стимул к развитию, нужно понимать, каковы критерии этого развития. И часто мы не особенно дальновидны в определении этих критериев. Если не будешь возражать, я рассмотрю эту проблему на твоем примере. Скажи, твоя работа подразумевает регулярное участие в совещаниях?

Т.: Определенно, этого не избежать.

А.: Ты испытываешь удовлетворение, когда удается заткнуть кого‑то за пояс во время важного совещания? Бывало ли так, что это и было желанным для тебя результатом работы над собой – то, что ты смог, например, одержать над кем‑то верх благодаря новому, недавно полученному знанию или недавно освоенному приему ведения переговоров?

Т.: Допустим. Что дальше?

А.: Иными словами, это сигнал: ты на верном пути. И что при этом результаты совещания обязательно будут позитивны.

Т.: Конечно.

А.: Многие люди с большими полномочиями так же, как ты – высоко или низко, – оценивают свои действия по непосредственному эффекту, который эти действия производят. На первый взгляд, ничего плохого. Но действительно ли от этого выигрывает компания – большой вопрос. Если ты доволен тем, как влияешь на окружающих, обязательно ли действия, которые привели к такому эффекту, еще и принесут пользу общему делу? Нет. Ты можешь бежать со своим соперником наперегонки и радоваться, что сумел опередить его, но вы оба можете не осознавать, что бежите к желанной цели не по самой короткой дороге. Увлечение борьбой часто ослепляет. Кто‑то вообще проигрывает, несмотря на потраченные усилия, кто‑то если и не проигрывает, то добивается намного меньшего, чем мог бы.

Т.: Мне кажется, ты уже и не предостерегаешь, что мы можем никогда не вернуться на путь прогресса в отношениях между людьми, а говоришь, что он в принципе недостижим. Так давай свыкнемся с этим. При нынешнем уровне человеческих способностей тоже возможно добиваться большого успеха. Посмотри хотя бы на меня. Я организовал много рабочих мест, в моей компании хорошие зарплаты. У сотрудников хватает денег, чтобы благополучно растить детей, хватает денег на путешествия, на машины и недвижимость. Если другие станут брать с меня пример, наверняка будут достигать не меньшего. А я еще не самый талантливый управленец…

А.: Я хотел вселить в тебя уверенность, что нужно улучшать взаимоотношения между тобой и людьми, между самими людьми, а взамен лишь отвратил от этого. Видимо, ты понял это так: для такой работы придется переступить через себя, а не ждать, что все сложится само собой с течением времени. Но будет неверно сдаваться так сразу. Понятно, для развития, о котором я говорю, людям понадобится сильная мотивация.

Т.: Вот именно. Давай-ка спроецируем твои рассуждения о руководителе, которого расслабляет его высокое положение, на обычных людей. Уровень зарплат в моей фирме достаточно высокий. Кто хочет зарабатывать больше – ничто не мешает ему развивать свою карьеру, и никакого приобщения к более качественной системе взаимоотношений не нужно: достаточно овладеть новыми компетенциями, стать более инициативным. Иными словами: если человек видит, что он может стать успешным, не приближая к идеалу взаимодействие с членами коллектива, он и не пойдет на это.

А.: Поэтому модели взаимоотношений между людьми должны идти от людей, ответственных за результат работы. Почему бы не задуматься об этом, когда будешь думать, как переплюнуть конкурентов? Почему не задуматься, как распределить роли внутри коллектива более справедливо, независимо от сиюминутных субъективных оценок, пустых обещаний, корыстных сговоров?