Вторая проблема заключалась в том, что требуемый уровень качества персонала не всегда можно оцифровать, поэтому работодатель и рекрутеры интерпретировали его по-разному. Многие кандидаты отсеивались линейными руководителями из-за нехватки практических навыков в своей профессиональной сфере, хотя по формальным признакам (стаж работы, образование) они полностью соответствовали требованиям к потенциальным кандидатам. В результате линейные руководители жаловались в HR-службу: вместо того чтобы заниматься открытием торгового центра, они тратят драгоценные часы на интервью с абсолютно бесполезными кандидатами. Чтобы помочь линейным руководителям, HR-специалисты стали предварительно просматривать кандидатов, приходящих из агентства. Поняв, что кандидатов все равно смотрит HR-департамент работодателя, рядовые сотрудники рекрутингового агентства стали направлять потенциальных работников напрямую в компанию. Таким образом, роль внешних рекрутеров свелась к тому, что они размещали рекламные объявления, обрабатывали анкеты и администрировали прохождение кандидатами собеседований.

Тем не менее агентство считало, что делает больше предусмотренного контрактом. Обнаружилась и третья проблема: некоторые успешно нанятые сотрудники после начала работы, но до открытия торгового центра вдруг осознали, что эта работа им не подходит, и уволились. Таким образом, рекрутерам пришлось снова искать кандидатов на вакансию. Дополнительной оплаты за это не предусматривалось, поэтому подобные ситуации плохо воспринимались агентством.

Обозначенные выше проблемы привели HR-службу компании к решению, что подбор персонала в будущем необходимо проводить самостоятельно. Мы разработали детальный план проекта, подсчитали примерное количество собеседований и спланировали необходимое количество внутренних рекрутеров. Чтобы справиться с пиковыми нагрузками, приняли решение нанимать HR-менеджера торгового центра на три месяца раньше, что позволяло ему начинать формировать базу кандидатов заблаговременно, и брать ему в помощь 2–3 временных сотрудников для администрирования интервью. Поскольку параллельно запускалось несколько проектов по подбору персонала в разных городах, процесс размещения объявлений в СМИ был централизован и осуществлялся через единого федерального провайдера.

Теперь несколько слов о передаче процесса обучения внешнему поставщику. У меня нет личного опыта полного аутсорсинга обучения, поэтому, чтобы объяснить свою позицию, приведу несколько аргументов в пользу формирования контента (содержания) обучения собственными силами.

Безусловно, есть ситуации, когда необходимо обратиться к внешним провайдерам. Это может быть связано с обучением топ-руководителей в престижных бизнес-школах или с необходимостью повышения квалификации в узкоспециализированной области. Если же речь идет о массовом обучении большого количества работников, то контент лучше всего формировать с помощью внутренних экспертов компании, а внешним поставщикам делегировать технические вопросы «упаковки» знаний в красивую цифровую форму, помощи в администрировании и, возможно, в передаче сотрудникам традиционных корпоративных университетов и академий современных методов дизайна «обучения в процессе работы» («learning in the flow of work»).

Во-первых, система обучения – мощный канал коммуникации корпоративных ценностей и стратегии, особенно если в качестве преподавателей выступают не только профессиональные тренеры, но и представители бизнеса. Концепция обучающейся организации может воплощаться в жизнь с разной степенью глубины. Есть примеры компаний, где вообще нет профессиональных тренеров, а все курсы проводятся специально обученными экспертами из бизнеса по стандартным корпоративным материалам. Есть смешанные модели, когда в обучении комбинируются выделенные тренерские ресурсы и сертифицированные эксперты.

Участие линейных руководителей в обучении позволяет на конкретных примерах объяснить ученикам стратегию компании, ответить на конкретные вопросы, связанные с бизнес-процессами, и, возможно, даже принять практические решения. С внешними преподавателями это вряд ли возможно.

Коммуникация ценностей компании прямо или косвенно идет в ходе всего обучения. Как выглядит учебный центр, как ведут себя тренеры, какая обстановка складывается в ходе курса, как проходит обсуждение практических кейсов, как организованы перерывы на кофе и обед – все это скажет о культуре компании намного больше, чем плакаты, развешанные по стенам. Особенно это актуально для обучения новых сотрудников.

В одной из компаний, где я только начала работать, сотрудники, приходившие на вводный курс, не могли выпить воды, так как около кулера не было одноразовых стаканов. Их не было не потому, что они закончились, а потому, что их в принципе не закупали. Новички должны были самостоятельно искать емкости. Во время обеда в столовой они должны были сами вымыть посуду и столовые приборы, прежде чем подойти к линии раздачи. Менеджмент компании был очень удивлен, когда я предположила, что эти факторы могут влиять на большую текучку персонала в первые недели работы.

Примером того, как надо транслировать корпоративные ценности на тренингах, для меня была и остается международная компания по производству прохладительных напитков, в которой я трудилась на заре карьеры. Практически каждый тренинг начинался с так называемого мотивационного ролика. В нем шла речь о клиентах и о борьбе с конкурентами. По результатам работы в группах и деловых игр победители награждались сувенирами с брендами компании. Учебные материалы выглядели профессионально и также были забрендированы. Если бы на наш тренинг случайно заглянул посторонний человек, он в первую же секунду понял бы, семинар какой компании здесь проходит.

Вторая важная причина, по которой обучение стоит организовывать собственными силами, – его роль в развитии талантов. Сотрудники, некоторое время поработавшие в функции обучения на условиях полной или частичной занятости, имеют намного больше шансов на ускоренный карьерный рост. Как известно, чтобы учить других, надо сначала самому очень хорошо освоить предмет и быть готовым ответить на самые каверзные вопросы учеников.

В одной из компаний, где я работала, система управления карьерой в операционном блоке строилась таким образом, что продвижение на следующий уровень менеджмента было возможно только после получения преподавательского опыта. Рекомендованная продолжительность такой практики составляла примерно два года. За это время тренеры не успевали оторваться от реальной жизни и по прошествии двухлетнего срока легко интегрировались обратно в бизнес, причем на более высокую должность. В тех случаях, когда сотрудник пытался задержаться в обучении надолго, руководитель департамента плотно работал с коллегами из операционного блока, чтобы все-таки найти подходящую вакансию. Нет ничего более грустного, чем тренер, который на протяжении 10 лет учит сотрудников устаревшим бизнес-процессам времен своей молодости.

Наконец, несколько слов об инсорсинге HR-функционала. В этом случае я имею в виду передачу процессов, выполняемых HR-службой, в другие подразделения компании. Например, передача тренинга для торговых представителей в дирекцию по продажам, а функции подбора – линейным менеджерам, которые самостоятельно будут взаимодействовать с рекрутинговыми агентствами или размещать вакансии на сайтах поиска работы, в соцсетях и мессенджерах. Подобные тенденции возникают сейчас в ряде компаний и, как правило, требуют наличия в каждой функции HR-бизнес-партнера, то есть сотрудника, все свое рабочее время посвящающего именно этим процессам. Таким образом, с работниками HR-службы не происходит ничего трагического, просто они переходят в другой департамент и, вместо того чтобы репортировать HR-директору, начинают напрямую репортировать директору соответствующего подразделения.

В пример можно привести реализованный мною в одной крупной розничной компании процесс инсорсинга части HR-функционала в другие департаменты. В центральном и региональных офисах работали около 6000 человек, и первоначально все сотрудники получали поддержку от единой службы HR. Некоторые подразделения были настолько велики, что напоминали отдельную компанию (например, в службе IT работали более 1000 человек, в коммерческой дирекции – более 600 человек). Специфика каждого подразделения в плане подбора персонала и его обучения была столь значительна, что среди сотрудников центральной службы HR все равно существовала определенная специализация. Мы просто решили довести этот процесс до логического завершения.

Совместно с руководством подразделений была разработана матрица разграничения полномочий. По каждому направлению HR-функций фиксировалась ответственность центральной HR-службы и HR-бизнес-партнеров, а также название корпоративной политики или другого нормативного документа, регламентирующего соответствующий бизнес-процесс. Соответственно, в бизнес-подразделения переходили такие функции, как организационное развитие и планирование численности, подбор персонала, оценка потенциала и планирование преемственности, техническое обучение, внутренние коммуникации, формирование ключевых показателей эффективности, управление трудовыми отношениями.

За центральным HR оставались развитие лидерских навыков и информационных систем, управление вознаграждением, в частности системой кратко- и долгосрочной мотивации, и льготами, а также разработка всех корпоративных политик и аудит их исполнения.

Ряд сотрудников из центрального HR перешли в бизнес-функции и значительно выиграли от этого перехода. Став HR-бизнес-партнерами, они из узкофункциональных специалистов превратились в HR generalist, или, говоря по-русски, универсалов. Им намного проще впоследствии совершить следующий карьерный шаг и занять должность полномасштабного HR-директора.

Итак, совершенно очевидно, что ни компьютерные технологии, ни ин/аутсорсинг не представляют угрозы для HR, по меньшей мере сегодня. В чем же причина вечного кризиса идентичности и беспокойства о важности и нужности роли HR в бизнес-процессах? Виноват ли в этом недостаточный уровень квалификации генеральных директоров или недостаток навыков стратегического мышления у HR-менеджеров? Истина, как всегда, где-то посередине, и помочь HR может только он сам.

В некоторых компаниях менеджмент, и особенно генеральный директор, не до конца понимают, какую стратегическую роль может выполнять HR. Бывают случаи, когда директор по персоналу подчиняется главному юристу, финансовому директору или даже директору по безопасности. Во многих компаниях предназначение HR видят только в том, чтобы обеспечивать порядок в кадровом учете и своевременную выплату зарплат. Ведь все остальные вопросы – уровень зарплат, распределение премий, прием и продвижение по службе – могут решить непосредственные руководители.

При этом руководитель или акционер компании использует беспроигрышные аргументы: «Моя компания эффективно работает, мы получаем высокую прибыль. Зачем нам нужны продвинутые HR-технологии и высокооплачиваемый HR-директор? Насколько это увеличит мои продажи?»