Наша многолетняя практика показывает, что HR-функции необязательно с нуля проходить все уровни зрелости, создавая новые эффективные инструменты решения своих задач. HR с большим успехом может заимствовать инструменты маркетинга. Воронка кандидатов, точки контакта, клиентское путешествие, бренд работодателя – все эти и многие другие методы пришли в HR именно из маркетинга. Именно сейчас HR проходит ту же трансформацию, что 10 лет назад проходил маркетинг: внедрение цифровых каналов, инструментов подсчета финансовой эффективности маркетинговых каналов, «большие данные» и человекоцентричность.

Давайте зафиксируем основные изменения, которые уже произошли и продолжают происходить в HR:

1. Методы найма. Современный кандидат уходит из привычных каналов. Во многих наших проектах для крупных розничных сетей и производственных компаний мы видим, что до 50 % потребностей в линейных сотрудниках уже покрываются через социальные сети. Кроме того, благодаря технологиям сквозной и мультиканальной аналитики стало хорошо видно, по каким каналам найма пришли наиболее продуктивные сотрудники (продуктивность сотрудника измеряется в деньгах и включает оценку стоимости его найма). Наконец, на совершенно особое место выходят карьерные сайты, которые становятся центрами коммуникаций – вовлекающими, интерактивными, нацеленными на решение прикладных задач бизнеса.

В основе процесса найма все чаще находится информационное содержание – контент. Но многие российские компании при его формировании впадают в одну из неэффективных крайностей – либо отчитываются о корпоративной повестке (от «Прошел совет директоров» до «Дети бухгалтерии вчера весело прыгали в мешках»), либо заваливают читателей полезными советами, рецензиями на книги и рейтингами фильмов. Универсальным способом формирования эффективного контент-плана мы считаем бренд-журналистику – рассказы о реальных людях из числа кандидатов и сотрудников, их истории успеха и важный опыт. Посмотрите, например, на сообщества ITMS Group, Газпромбанка, Selectel, «Азбуки Вкуса», СИБУРа в социальных сетях – в них публикуются живые и максимально аутентичные истории, на понятных и простых примерах раскрывающие специфику работы в компаниях, их ценности, подходы, требования, карьерные возможности.

2. Процесс оценки. Конечно, вы слышали о геймификации. Но этот инструмент обязан своей мощью не тому, что современное поколение любит играть, а не работать. Дело в том, что игра – это модель, в которой есть возможность манипулировать параметрами задачи. В каждой компании есть работа, которую все ненавидят, – например, документооборот или задачи, которые важны в долгосрочной перспективе, но непонятны сейчас, и потому воспринимаются сотрудниками как экстравагантный факультатив руководства. Обычно задачи обоих типов выполняются долго и с неохотой, их откладывают на самый последний момент. Геймифицируйте их: давайте сотрудникам за выполнение такого рода задач баллы или значки, которые в дальнейшем можно потратить на покупки на корпоративном маркетплейсе или на небольшие, но полезные бонусы (вроде оплаты такси).

3. Процесс обучения персонала, удержания компетенций и управления знаниями. Любая организация накапливает в рамках своей операционной деятельности большой объем экспертизы, но эта экспертиза зачастую не экстернализирована (не хранится на внешних носителях) – она либо слишком дискретна, либо остается только в головах сотрудников. Как следствие, компаниям приходится удерживать людей, не обладающих никакими эксклюзивными навыками. Настоящая задача удержания – удержание компетенций, а не людей. Чтобы решать ее, компания должна иметь выстроенную систему управления знаниями, в которую каждый сотрудник должен выгружать все полученные им в процессе работы «уроки» (lessons learned). Задачей HR становится классификация собранного знания, его упаковка в удобный и управляемый вид. Самой распространенной системой для организации систем хранения корпоративных знаний в начале XXI в. были wiki-движки, позволяющие нелинейно сохранять и использовать информацию. Сегодня многие компании активно переходят на современные решения, позволяющие связывать информационные потоки в графы (Notion, Obsidian, Tana, Heptabase). Схожие решения все чаще предлагают и многочисленные программы для командной работы.

При заимствовании инструментов маркетинга важно помнить, что его часто приравнивают к двум вещам, которыми он не является.

1. «Фишкинг»

Часто считают, что маркетологи – это люди, которые придумывают «прикольные штуки», необычные визитки и т. п., а также воруют успешные западные кейсы. Однако это не имеет отношения к системной работе и мало помогает в HR.

2. «Подаркинг»

Маркетологи и директора по маркетингу B2B-компаний часто отвечают за сувенирную продукцию, наподобие календарей, шоперов, бандан, фляжек и флеш-карт. Важно понимать, что, безусловно, все это инструменты донесения EVP – ценностного предложения работодателя (Employee value proposition), но с точки зрения системной работы это лишь виды носителей, которые сами по себе не несут особой ценности. По степени важности промоактивности идут после стратегических вещей, изучения аудитории, знания своего позиционирования и выстраивания нормальной работы с точками контакта в части Employee centricity («сотрудникоцентричность» – по аналогии с клиентоцентричностью, о которой мы уже писали ранее).

Заимствуя инструменты маркетинга для решения задач HR, мы пошли еще дальше и адаптировали модель 6P+F (Product, Place, People, Price, Positioning, Promotion, Finance), которая изначально применялась для структурирования функций маркетинга, а теперь пригодна и для решения задач HR – HR-маркетинг.

Маркетинг в HR: семь ключевых направлений

С помощью модели 6P+F мы описываем семь задач, которые должна решать служба HR с опорой на маркетинговые подходы.

1. Работа с данными и аналитическая зрелость

Это направление позволяет определить способность компании оценивать возврат на инвестиции, на процедуры управления сотрудниками – от просчета стоимости привлечения до целесообразности удержания сотрудников и от расчета окупаемости программ обучения до обоснования необходимости автоматизации процессов.

Любому бизнесу нужно выстроить такую систему, при которой HR-директор и в целом HR-служба могли бы отчитываться перед топ-менеджментом, генеральным директором, акционерами так же, как отчитывается коммерческая служба.

У коммерческой службы есть бюджет, она вкладывает деньги в промоактивности, в позиционирование, в брендинг – и получает возврат на инвестиции в виде продаж. Сходство с HR на первый взгляд неочевидно, но на самом деле задача HR состоит в том же. Компания инвестирует большое количество ресурсов (денежных, человеческих) в развитие HR-функций: в удержание, привлечение, обучение, оценку сотрудников. В идеале компания должна понимать, что дает каждый рубль, вложенный в продвижение социальных сетей HR-бренда, в автоматизированную программу адаптации или проведенное обучение с точки зрения эффективности сотрудников. Маркетологи в HR помогают с выстраиванием этой системы – и на уровне цифр, и на уровне отчетности.

Когда система выстроена, компания понимает, что, вложив в бизнес-тренера или корпоративное мероприятие определенную сумму, она может ожидать возврат на инвестиции – повышение производительности, рост вовлеченности сотрудников, рост узнаваемости бренда, увеличение среднего стажа сотрудника в компании, снижение стоимости найма, снижение стоимости переналадки после увольнения сотрудника и т. д.

На этом пути ключевой для компании является способность собирать, обрабатывать и анализировать данные, которая напрямую зависит от уровня ее аналитической культуры и применяемых методов количественного анализа. В главе 1 мы раскроем «джентльменский набор» подходов, который стоит использовать для повышения прозрачности усилий в HR.

2. Исследование аудиторий

В это направление входит определение целевых групп кандидатов и исследование их факторов выбора работодателя.

Раньше, когда мы описывали ситуацию на рынке труда как «рынок работодателя» (до 100 кандидатов на одно вакантное рабочее место), нанимающим менеджерам и HR-специалистам не было необходимости изучать аудитории до собеседований, поскольку кандидаты и так подавали заявки. Сегодня ситуация изменилась – необходимо искать целевых кандидатов, а для этого нужно хорошо понимать, где они учатся, что читают, какие медиаканалы потребляют, что для них является ключевым при выборе работодателя и т. д. Это точно соответствует маркетинговому подходу. И точно так же здесь важно опираться на данные, а не на интуитивные и эмпирические конструкции – вроде теории поколений, которая так и не нашла прикладного подтверждения в западных и российских исследованиях. Интуитивно может казаться, что поколение Z мобильно и ориентировано на карьеру – тем не менее его представители часто ищут работу рядом с домом до 18:00. А многие представители поколения X – настоящие «цифровые аборигены», они хотят быстро сменить сферу деятельности и построить новую карьеру^[2].

Задача HR-маркетолога в этом блоке – изучив ожидания аудитории при выборе конкретной отрасли и компании для работы, скорректировать продукт и коммуникацию.

3. Продуктовое предложение работодателя

Это направление отвечает за изучение востребованности продуктового предложения и его себестоимости.

Продуктовое предложение включает в себя состояние рабочего места, характеристики работы, формат (гибридный, удаленный, офисный), график работы, возможности карьерного роста, компенсационную и мотивационную программы – все то, что компания предлагает сотруднику.

Все эти параметры являются продуктовыми характеристиками работы. HR-маркетолог, выполнив серию исследований, о которых мы поговорим в основной части книги, сводит эти данные воедино и понимает, какие из продуктовых характеристик важны, во сколько их обеспечение работодателю обходится и как выстроить из этого идеальный продукт.

Например: питание в офисе, виноград на столе, апельсиновый фреш. Если компания не является огромной корпорацией с неограниченным бюджетом на фрукты и овощи, то ей стоит задуматься, нужно ли продолжать ставить виноград на стол, если нет позитивной корреляции с опытом сотрудника и это не влияет на его вовлеченность и эффективность, а бюджет на реализацию такой инициативы высокий.

Наш опыт работы с HR-подразделениями компаний в период пандемии и после пандемии показал, что в это время особенно важно прислушиваться к людям через исследования продуктовых характеристик работы, поскольку представления команды об уровне цифровизации, присутствии на работе, компенсационных пакетах меняются очень быстро. Появляются новые условия: кому-то работать тяжело, а кому-то наоборот, для кого-то важно путешествовать, для кого-то – нет. Изучение технических характеристик – большой блок работы для тех, кто занимается продуктовым предложением.

Таким образом, задача по управлению продуктовым предложением работодателя включает в себя:

• анализ продуктовых характеристик работы через исследования (количественные опросы, интервьюирования, аналитика больших данных);

• изучение того, как продуктовое предложение влияет на взаимодействие компании и кандидата / сотрудника;

• разработка целевого продуктового предложения работодателя как части ценностного предложения (EVP).

4. Программа мотивации

Все, что касается определения оптимальных форматов оплаты труда сотрудников (материальных и нематериальных), – какова фиксированная заработная плата, какова доля сдельной оплаты, какие есть материальные и нематериальные мотивации, скидки на обучение, фитнес и т. д., каким образом это доносится до сотрудников.