Действительно, у тех, кто привык более осознанно подходить к коммуникациям и отношениям, бывает ощущение, что они выполняют слишком много «эмоциональной» работы, которую никто не ценит и не замечает. Скорее всего, это ощущение означает, что ваши собственные эмоциональные потребности не полностью удовлетворены и вы выполняете эту работу не от чистого сердца и по собственному выбору, а рассчитывая получить что-то в ответ. (Хотя в некотором смысле это совершенно нормально – ожидать баланса в отношениях и того, что другие тоже позаботятся о ваших эмоциональных потребностях. У нас ни в коем случае нет задачи жертвовать собственными потребностями и интересами, заботясь о других.) Именно поэтому мы посвятили первую главу тому, чтобы разобраться, а что важно прежде всего вам, понять, зачем вам действительно этим заниматься (а может быть, и правда, не надо) и как быть в лидерской позиции (заботясь «от избытка»), а не в жертвенной, когда я сам истощен, но пытаюсь что-то сделать для других в надежде, что тогда и они позаботятся обо мне. Чтобы стать действительно щедрым и великодушным к эмоциям других, важно самому быть «сытым» и удовлетворенным. В этом случае вопрос «А почему я должен?» не приходит в голову: я делюсь чем-то, просто потому что мне хорошо, и я хочу, чтобы и окружающим тоже было хорошо.

Мы можем просто выполнять любые свои функции (например, родитель может считать, что «ребенок сыт, одет, обут – какие еще вопросы?»), но в последнее время все больше людей не удовлетворяются тем, чтобы делать только это. Мы хотим получать удовольствие. Мы хотим чувствовать эмоциональный контакт с другими людьми. Мы хотим чувствовать смысл того, что мы делаем. И смеем надеяться, то, о чем мы будем говорить в этой книге, поможет этого достичь.

Скептический участник: А вам не кажется, что это какая-то утопичная идея? Заботиться о том, чтобы всем вокруг было хорошо? Не формируем ли мы таким образом инфантильное окружение, где никто не способен позаботиться о себе сам?

Здесь важно подчеркнуть два важных момента. Первый мы рассмотрим прямо сейчас, а второй – после выполнения задания.

Итак, первый. Есть разница между тем, чтобы осознанно относиться к тому, какой вклад я вношу в эмоциональное состояние окружающих, и делать так, чтобы всем вокруг было хорошо. Каждый сам может выбирать ту степень влияния, которую он считает для себя возможной и подходящей.

Сравним с нашим влиянием на экологию.

Кто-то вообще об этом не задумывается и выбрасывает мусор где попало. Поэтому мы видим много пластиковых и стеклянных бутылок в популярных местах отдыха на природе.

Кто-то забирает мусор с собой.

Кто-то по возможности стремится минимизировать свой «мусорный след»: не покупает пластиковые пакеты, сортирует мусор дома и т. д.

Кто-то, находясь на природе, не только забирает свой мусор, но и собирает чужой.

Кто-то создает различные инициативы и даже сообщества.

Кто-то делает это задачей своей жизни и бизнеса.

Видите? Каждый сам может выбирать степень комфортного для себя влияния.

Мы все встречали людей, которые «разбрасывают» свой «эмоциональный мусор» где попало: орут на официантов, делают критические замечания измученным матерям на детских площадках, истерично давят на клаксон, когда один из водителей зазевался на светофоре… Кто-то подогревает аудиторию в социальных сетях, вываливая свои переживания – «Да посмотрите же, что творится!» – и одним постом или текстом меняя эмоции, возможно, сотен людей.

Вовсе не обязательно становиться «духовным лидером», чтобы заботиться о том, какой «эмоциональный след» я оставляю за собой. Но точно можно делать это влияние более осознанным и экологичным.

Прежде чем рассмотреть второй момент, давайте выполним задание.

Задание «Какое эмоциональное состояние я привношу сейчас?»

Подумайте об основных сферах своей жизни и значимых отношениях. Вспомните типичные ситуации, когда вы (пока, скорее всего, ненамеренно) влияете на эмоциональное состояние других, и ваши действия при этом.

Вернемся ко второму важному моменту. В нашей культуре очень сильна идея о том, что человек как-то двигается и развивается, только когда ему плохо. Практически каждый первый считает, что, если перестать критиковать себя и указывать другим на их ошибки, никто не захочет менять себя к лучшему, ляжет на диван и будет заниматься исключительно самолюбованием.

Отчасти эта идея может быть так распространена, потому что, к сожалению, в нашей жизни было не так много опыта, когда мы развивались в благоприятной среде. Но все-таки наверняка каждый сможет вспомнить моменты, когда кто-то в нас верил, поддерживал и вселял уверенность в себе. И после этого вовсе не хотелось лежать на диване, а, наоборот, возникало желание идти и действовать.

Поэтому, предлагая более осознанно влиять на эмоции других, мы отнюдь не рекомендуем становиться этакими «наседками», которые только и делают, что успокаивают и утешают, лишая человека собственных сил (тогда и правда велик риск, что он станет инфантильным).

Из блога Алены Алешиной в telergram-канале «Люди, полные чувств»:

Настоящий любящий и заботливый Старший не будет, напевая гипнотическую колыбельную, незаметно связывать тебя по рукам и ногам.

Он скажет: «М-да, вижу, ох, как трудно даже просто не отступать. Ну ничего, соберешься с силами – сделаем еще шаг».

Он скажет: «Я вижу, тебе трудно, но, вау, посмотри, как ты справляешься! Это достойно уважения».

Он скажет: «Ну да, возможно, дальше будет еще сложнее, но посмотри – ты тоже прирастаешь в силе».

Он скажет: «Да, рискованно. Но не смертельно».

Он скажет: «Да, лес темный. Ну а на что тебе иначе твой свет?»

Легких путей, кстати, он тоже обещать не будет. Это те же убаюкивающие голоса говорят: «Это получится легко и быстро, давай же шагай вперед поскорее, все настоящее и верное сложится сразу удачно без лишних усилий».

И когда не выйдет, они прошелестят: «Ах, как жаль, что не вышло, ну пойдем же отдохнем, где-то тут было наше одеялко…»

Наконец, осознанное влияние на эмоции других – это совсем не обязательно только про радость и позитив. С кем-то рядом становится спокойно и безопасно, а с кем-то – возрастает энергия и «хочется горы свернуть».

Поэтому в следующем задании мы предлагаем вам задуматься о том, как именно вы хотите влиять на эмоциональное состояние других.

Задание «Какое эмоциональное состояние я хочу создавать / привносить?»

Вопросы, которые могут вам в этом помочь:

Чего я хочу, чтобы в мире было больше?

Например, спокойствия и умиротворения или драйва и энтузиазма?

Какое эмоциональное впечатление я хочу производить на других людей? Что я хочу, чтобы обо мне думали и говорили?

Например:

«После общения с тобой у меня так много энергии и хочется сделать кучу дел».

«Я прихожу к тебе, когда опускаются руки, поговорим – и кажется, что все не так уж плохо».

«Когда ты высказываешься на наших общих собраниях, все как-то сразу успокаиваются и начинают выдвигать более конструктивные идеи».

Глава 2. Стили лидерства

В мире редко бывает что-то истиной в последней инстанции, так что правильный ответ на вопрос «Каким должен быть лидер?» будет слегка юмористическим. Он звучит так: разным!

Разным в зависимости от ситуации, в которой находится лидер.

Для описания ситуаций и наборов качеств, которыми в них должен обладать лидер, разные авторы создавали различные модели стилей лидерства и управления.

Одна из первых и самых известных моделей содержит всего три стиля: авторитарный, демократический и либерально-попустительский. В принципе, она неплохо описывает разные ситуации управленческого взаимодействия – но не все, а поэтому ее пытались расширять и дополнять. Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт сформировали континуум стилей от авторитарного к демократическому. Эта модель описывает, как происходит переход от самого жесткого полюса, где «лидер давит и требует беспрекословного подчинения», через ступени «иногда спрашивает, но все равно требует беспрекословно», «давит, но потом делает вид, что не давит» и «обсуждает, но все равно принимает решение сам» до самой демократической фазы, в которой «лидер позволяет свободно действовать в заданных им рамках»^[3]. Как мы видим, созданная в 1958 году концепция сильно отстает от современных реалий, поскольку даже не предполагает, что сотрудники могут действовать еще более свободно и самоорганизовывать свою деятельность, как, например, в концепции «бирюзовой организации».

Поэтому мы воспользуемся моделью стилей лидерства, предложенной Дэниелом Гоулманом^[4] в статье в Harvard Business Review и адаптированной нами к российским реалиям. Мы будем говорить не о качествах лидера, а скорее о навыках, так как мы являемся сторонниками мнения, что лидерские навыки можно развивать (так же, как и навыки эмоционального интеллекта).

Во-первых, эта модель хороша тем, что она является, на наш взгляд, достаточно полной, и не хочется ничего добавить или убрать.

Во-вторых, эта концепция стилей лидерства напрямую связана с эмоциональным интеллектом, так как каждый из стилей предполагает определенное влияние на эмоции сотрудников, что нас особенно интересует в рамках темы нашей книги.

В этой концепции шесть стилей лидерства, и прежде всего следует отметить, что не бывает хороших и плохих стилей. Именно поэтому не бывает правильных и неправильных списков лидерских качеств – каждый стиль бывает необходим в какой-то ситуации. А в другой подходит меньше. Хотя многие авторы чаще всего делят стили лидерства на хорошие и плохие (Гоулман подразделял их на «резонансные» и «диссонансные»), но мы рассмотрим эти шесть стилей в контексте тех ситуаций, для которых они могут подходить наилучшим образом. А также определим, какие качества понадобятся лидеру, чтобы применить этот стиль на практике (связанные в том числе с эмоциональным интеллектом).

Итак, вот эти шесть стилей:

• авторитарный,

• воодушевляющий,

• отеческий,

• демократический,

• эталонный,

• коучинговый.

Авторитарный стиль лидерства

Первый стиль называется «авторитарный», и его девиз может быть таким: «Делай как я сказал!» Авторитарный лидер командует и жестко требует исполнения, говорит, что и как делать. Он может ассоциироваться с «самодуром» или с жестким военным командиром, требующим беспрекословного подчинения. Его приказы не обсуждаются, а выполняются.

Часто именно этот стиль считается «самым плохим» и диссонансным. Какую эмоцию или эмоции лидер хочет вызвать своими действиями? Страх и, возможно, некоторую степень гнева, то есть эмоции, которые в нашем социуме считаются не очень «позитивными» и «правильными». И здесь мы хотим напомнить одну из ключевых идей нашей первой книги «Эмоциональный интеллект. Российская практика»: не бывает позитивных и негативных эмоций, а бывают эмоции, помогающие (полезные) в каких-то ситуациях и мешающие (вредные) в других. В этой книге мы не рассматриваем эту тему детально, однако периодически будем об этом напоминать, поскольку концепция «хороших» и «плохих» эмоций очень сильна в нашей культуре, и поэтому обратная идея легко забывается. А в том, что касается управления эмоциями других, точно так же важно помнить, что наша цель – вызвать нужную нам эмоцию для решения каких-то задач, а не «позитивную» или «негативную».

В каких ситуациях действительно необходимо действовать именно так и никак иначе (и вызывать именно эти эмоции)?