Идентификация себя с компанией – достаточно разработанное направление: «насколько я чувствую себя частью компании, насколько она для меня действительно важна, насколько стала важным атрибутом моего самопредставления, в том числе перед самим собой». Говоря проще, включает ли сотрудник свои отношения с организацией в ответ на вопрос «кто я?».

Этот параметр поддается наблюдению. Классики интеракционизма Джордж Мид и Чарльз Кули^[5], которые разрабатывали в социальной психологии начала XX в. концепции о социальной личности, создали известный тест «Кто я?»^[6]. Респондент 20 раз письменно отвечает на этот вопрос, и анализ результатов показывал, какие роли он считает ключевыми, что оказывает влияние на его самохарактеристику, каким он себя видит и как определяет. У сотрудника, который глубоко идентифицирует себя с компанией, в список «Кто я?» обязательно попадает и его работа: «я сотрудник McKinsey», «я фрезеровщик 4-го разряда» и так далее.

В западной научной литературе используются также понятия «организационной приверженности» (organisational commitment) и «организационного гражданского поведения» (оrganizational сitizenship behavior, ОСВ) – когда сотрудник неравнодушен к тому, что происходит в компании, и он делает нечто выходящее за пределы его обязанностей. Дэннис Орган определяет организационное гражданское поведение как «дискреционные действия, которые не являются частью должностной инструкции и выполняются работником в результате личного выбора, выходят за рамки того, что является обязательным требованием должностной инструкции, и положительно влияют на общую организационную эффективность»^[7].

С. А. Липатов указывает, что организационная приверженность понимается как «психологический конструкт, отражающий связь, существующую в представлении человека, между ним и организацией»^[8]. И она определяется через лояльность (сильное желание остаться членом данной организации), вовлеченность и идентификацию (твердую убежденность в корпоративных ценностях и принятие целей данной организации).

Идентификация работника с компанией может быть очень глубокой. Она зависит от многих факторов, даже национальной культуры. Например, японское слово «сабиси» обозначает такое множество эмоций, что с трудом поддается переводу на русский язык. Основной его смысл можно передать совокупностью прилагательных «одинокий», «покинутый», «печальный». Это чувство «вечного одиночества», тоска по малой родине, переживание человека, который оторван от общины и переехал жить в чужой город. И у японцев сабиси часто компенсируется включением в компанию – в организацию, где они находят такой нужный им общинный дух.

Среди ученых пока нет единства в определении понятия «вовлеченность». Вильмар Шауфели^[9] под вовлеченностью понимает скорее «увлеченность работой» в нашей терминологии, и она состоит из тех же компонентов – энергичности, преданности делу, поглощенности им. Среди других академических моделей можно выделить концепцию «работы участия» (job involvement) Рабиндра Канунго. Он определяет работу участия как «уровень психологической идентификации со своей работой»^[10]. Если другие модели исследуют идентификацию работника с компанией, то в данном случае речь идет о такой же самоидентификации с профессией.

На бытовом уровне это несложно понять: культура профессионализма в модерне существовала всегда. Верность профессии нашим современникам даже более понятна, чем верность компании. Мы хорошо понимаем ценность мастера своего дела, который наращивает свою квалификацию, растет в цене на рынке труда и осознает себя как представителя конкретной профессии.

У значительной части профессионалов степень идентификации себя со своими активностями, прежде всего рабочими, очень высока. На вопрос «Кто я?» многие ответят «Я фотограф», «Я айтишник», «Я хирург». Это очень важный элемент, чтобы человек не создавал дистанции между собой и своей работой в значении профессии, а не места заработка.

Отметим, что такая идентификация имеет и обратную сторону. Мир меняется все быстрее, исчезают не только отдельные компании, но и целые отрасли. И поколению Z^[11] уже сложно связывать свою жизнь с конкретной профессией: они знают, что все вокруг меняется слишком быстро. А тем, кто не привык разделять себя и свою работу, такие изменения даются гораздо тяжелее.

Вынужденное отделение себя от профессии проходит очень болезненно. Неслучайно в американских фильмах 1950–1960-х гг. этот внутренний конфликт разбирают довольно часто. Например, герой переживает глубокий личностный кризис, когда его отправляют на пенсию против воли. Для американской культуры эта тема особенно остра, ведь средний американец считает, что «он то, что он делает», работа стоит у него на первом месте. И потеря идентичности с профессией часто воспринимается как потеря смысла жизни. А радикальная смена профессии сродни мифологическому обновлению, обретению иного понимания мира. Это, например, показано в фильме «Кадры» (The Internship, 2013, США, реж. Шон Леви).

Модель ЭКОПСИ

ЭКОПСИ активно использует результаты научных исследований вовлеченности, но оценивает их с практической точки зрения. В своей модели мы стараемся соблюсти баланс и учитываем, что оба ключевых фактора (отношение к работе и отношение к компании) безусловно необходимы для эффективной работы. Сотрудник точно не может эффективно работать, если он полностью оппозиционен организации. И вряд ли даже «искренний патриот компании» сможет успешно трудиться, если не понимает задач или его воротит от работы, которой он занимается.

Исключения здесь возможны, но редкие и на краткое время. Теоретически человек может даже переживать состояние потока – находиться в максимальном погружении в рабочие задачи, – но при этом быть абсолютно не приверженным организации. Такое возможно, если он получает эмоциональное подкрепление от самой деятельности. Например, если это профессионал, который соскучился по работе и радуется ей, даже если компания для него ненавистна. Но в общем случае важны оба этих компонента, как и третий – инициативность.

В модели «ЭКОПСИ Консалтинг» вовлеченность персонала оценивается через три компонента.

Первый компонент – увлеченность работой. Он определяет, получает ли человек удовольствие от работы, которую выполняет. Оптимальный образ увлеченного сотрудника складывается, если человек нашел свою работу, свое призвание – и растет и развивается нем. Увлеченному человеку работа дает дополнительную энергию, а не высасывает его время и силы, не уничтожает личность. Тогда он идентифицирует себя с этой работой, она важна для него, представляет часть его жизни (рис. 2).

Рис. 2. Какого сотрудника мы называем вовлеченным

Заметим, что увлеченность работой не стоит напрямую соотносить с американским культурным кодом «я – бухгалтер» или «я – ученый». Да, в культуре США идентификация себя с работой – один из ключевых стержней, однако неувлеченный работой человек тоже может соотносить себя с ней, но при этом не принимать глубоко и даже стремиться ее поменять. Например, он может искренне считать себя таможенником, но мечтать о карьере художника. Тогда, если он продолжает работать на таможне, назвать его увлеченным работой нельзя.

Второй компонент – приверженность компании. Конечно, увлеченный сотрудник эффективен. Но если все, что его интересует, – собственная деятельность, то он не очень надежный кадр для компании. Любой конкурент, предложивший лучшие условия для реализации его работы мечты, легко его переманит. Если всецело преданному науке ученому-генетику представитель университета с лучшим финансированием пообещает лучшее в мире оборудование, которое в текущей лаборатории специалиста никогда не появится, он немедленно согласится на переход. Он ведь стремится работать лучше, это смысл его жизни.

Но компании нужны сотрудники, которые будут «увлеченными для нее», то есть приверженными именно ей, а не только отрасли или профессии. Такой сотрудник любит свою работу полностью: «мне нравится моя работа и возможность реализовывать ее именно в этом месте». Поэтому приверженность компании – не менее важный компонент вовлеченности персонала.

Третий компонент – инициативность, готовность делать больше, чем от тебя требуется. У инициативности десятки определений на разных языках. Но склонность выходить за минимальные рамки ожидаемой активности, делать больше всегда в той или иной форме присутствует в каждом определении. Это также одна из ключевых характеристик вовлеченности персонала, поскольку сложно представить по-настоящему увлеченного работой и приверженного компании сотрудника без инициативности.

Если компания работает с вовлеченностью, она должна осознанно поддерживать проактивность сотрудников, позволять им проявлять ее. И корпоративная культура также не должна этому препятствовать. Но не менее важно, насколько сам работник готов прикладывать усилия, которые выходят за пределы его обязанностей – того, что от него требуется минимально.

Инициативность можно измерить с помощью объективных показателей. Она также выражается в том, насколько активно сотрудники предлагают новые идеи и решения, инициируют собственные проекты внутри компании. Насколько широко это присутствует и развито в организации в целом.

Особенно важна инициативность во время изменений и кризисов. Развитие компании всегда идет через перемены, поэтому важно понимать, насколько сотрудники готовы и способны адаптироваться вместе с организацией. А чтобы воплотить планируемые изменения в жизнь компании, требуется инициатива сотрудников.

В последующих главах мы подробно рассмотрим различные методы, которые позволяют фиксировать значимые параметры в компании, ведь любую теоретическую модель нужно проверять через операционализацию. Для измерения инициативности в компании можно использовать опросы, наблюдения или жесткие HR-метрики. Например, в кризисе 2020 г. мы наблюдали всплеск, а потом некоторое снижение показателя инициативности. Изменения в пандемию шли непрерывным потоком, все нужно было адаптировать максимально быстро, очень многое поменяла дистанционная работа. Работники перегрузились – инициативность на время снизилась.

Модели вовлеченности консалтинговых агентств

Прежде чем перейти к подробному рассмотрению компонентов вовлеченности модели ЭКОПСИ, кратко разберем подходы некоторых других консалтинговых компаний. Их ценность – в практичности: в отличие от ученых-теоретиков, консультанты опираются на результаты работы с действующими организациями.

Институт Гэллапа на основе собственных исследований создал модель «Q12» – 12 вопросов персоналу, ответы на которые коррелируют с производительностью труда, лояльностью клиентов и ростом продаж. Среди них есть такие, как «Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?», «Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?», «Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?» и т. п.

Институт Гэллапа стремился разработать метод определения «сильных» рабочих мест – таких, которые бы привлекали и удерживали самых эффективных сотрудников и при этом отсеивали посредственных^[12].

Компания разделила вопросы на категории:

● основные потребности (два вопроса),

● поддержка управления (четыре вопроса),

● работа в команде (четыре вопроса),

● рост и развитие (два вопроса).

Рейтинги из ответов объединяются в индекс, на основании которого сотрудников делят на три группы (рис. 3):

● «вовлеченные» – работают со страстью, чувствуют сильную связь с организацией, упорно трудятся, чтобы обновлять и улучшать компанию;

● «невовлеченные» – работают ровно так, как от них ожидают, но не прикладывают дополнительных усилий;

● «активно отключенные» – несчастливы на работе, распространяют свое недовольство среди коллег.