Эти же особенности делают симулятор отличным инструментом для исследований. И Фуши был удивлен результатами своего эксперимента. Как и ожидалось, уставшие пилоты (каждый в отдельности) совершали больше ошибок, чем их отдохнувшие коллеги. Но поскольку за три смены они успели сработаться, выявляя и исправляя ошибки друг друга, избегая серьезных неприятностей, то, по сути, стали хорошей командой. В отличие от них, отдохнувшие пилоты, непривыкшие друг к другу как команда, работали не очень хорошо. Этот неожиданный вывод о важности взаимоотношений в работе экипажей способствовал революции в пассажирском авиасообщении – созданию методики обучения под названием «Управление возможностями экипажа (CRM)», которая сегодня отчасти способствует исключительной безопасности пассажирских авиаперевозок. Эта впечатляющая работа является одним из многих примеров того, что я называю наукой о том, как правильно переживать неудачу.

Исследования экипажей пилотов набрали оборот в 1980-х. Одним из них была работа Дж. Ричарда Хэкмана, профессора психологии из Гарварда, который изучал взаимодействие пилотов, вторых пилотов и штурманов на гражданских и военных самолетах, чтобы понять, чем похожи эффективные команды. Его исследования и привлекли внимание Люсьена Липа. Видя параллель между высокорисковой работой экипажей и врачей, Люсьен позвонил Ричарду, чтобы узнать, не согласится ли он помочь с исследованием в области медицинских ошибок. У Ричарда не было времени на этот проект, и он предложил кандидатуру своего аспиранта, то есть меня. Вот так я и оказалась сидящей перед монитором в растерянности.

Я надеялась, что, опираясь на исследования из авиации, мне удастся раскрыть еще один аспект в изучении эффективности команд. Вопрос исследования был прост: приводит ли отличная командная работа персонала больницы к уменьшению количества медицинских ошибок? Идея заключалась в том, чтобы воспроизвести выводы из области авиации в этом новом контексте, даже если они и не станут открытием. Будучи молодым аспирантом, я не пыталась удивить мир. Выполнить бы требования проекта. Чего-то простого и однозначного было бы достаточно.

Небольшая группа медсестер в течение полугода выполняла кропотливую работу: отслеживала частоту ошибок в отделениях больницы, беседуя с медиками и просматривая карты пациентов несколько раз в неделю. Мне предстояло распространить анкеты для оценки командной работы в этих же отделениях в первый месяц проведения исследования. Затем оставалось только терпеливо ждать, пока будут собраны сведения об ошибках, чтобы сравнить два набора данных – сопоставить показатели работы команды с данными об ошибках. У меня был готовый диагностический опросник по командной работе от Хэкмана, в котором я изменила и расширила формулировки для оценки различных аспектов командной работы в больницах. Также я рассчитала средние значения ответов каждого человека, которые затем снова усреднила, чтобы вычислить баллы для каждой сформированной команды.

Ко мне вернулось 55 % опросников, и данные показали существенные различия между командами. Одни выглядели более эффективными, чем другие. Пока все хорошо. Будут ли эти различия определять склонность команд совершать ошибки? На первый взгляд все выглядело нормально. Я сразу же увидела связь между числом ошибок и эффективностью команды, и, что еще лучше, она была статистически значимой. Но потом я присмотрелась внимательнее! Наклонившись к монитору компьютера, я увидела, что эта связь прослеживалась в обратном направлении. Полученные данные отрицали мои предположения. Лучшие команды делали намного больше ошибок! Мое беспокойство усилилось, вызывая колики в животе. И хотя тогда я еще не знала, как это называется, но мой незамысловатый проект стал интеллектуальным провалом, который, в свою очередь, привел к неожиданному открытию.

Подобные сюрпризы, часто неприятные для исследователя, довольно распространенное явление в научном мире. Но, как я узнала позже, никто не может долго оставаться ученым, если не умеет переживать неудачи. Истории открытий не заканчиваются провалом. Неудачи – это ступеньки на пути к успеху. Нет недостатка в популярных цитатах на этот счет. Многие из них встречаются в этой книге, и не зря. Такого рода познавательные, но все же нежелательные неудачи и есть – хорошие.

Неудачи на новой территории

Еще в 1992 году мой коллега, профессор Университета Дьюка Сим Ситкин назвал такие неудачи интеллектуальными, потому что они требуют тщательного осмысления, не причиняют вреда и генерируют полезный опыт, который, в свою очередь, повышает уровень наших знаний. Такого рода неудачи также называют хорошими или правильными. Чаще всего они случаются в мире науки – в преуспевающих лабораториях их количество может доходить до 70 %, а то и выше. Интеллектуальные неудачи также характерны для различных инновационных проектов. Например, для создания нового кухонного прибора. Успешные инновации могут быть там, где понимают, что на этом пути возможны потеря за потерей.

В науке, как и в жизни, нельзя предсказать интеллектуальные неудачи. Свидание вслепую, организованное вашим другом, может оказаться неудачным, даже если никто не сомневался, что вы понравитесь друг другу. К любой интеллектуальной неудаче, мелкой (скучное свидание) или крупной (провалившиеся клинические испытания), мы должны относиться как к части запутанного путешествия на новую территорию, независимо от того, приведет ли оно нас когда-нибудь к спасительной вакцине или браку.

Интеллектуальные неудачи помогают обрести новые ценные знания. Они способствуют открытиям. Они возникают просто потому, что ответов еще не существует. Изобретение лекарств, разработка принципиально новой бизнес-модели, создание инновационного продукта или тестирование реакции клиентов на незнакомом рынке – все это задачи, которые требуют интеллектуальных неудач для достижения прогресса и успеха. Метод проб и ошибок – самое точное описание такого рода экспериментов. Но в целом этот термин неверен. Слово «ошибка» подразумевает, что был другой, «правильный» путь. Но интеллектуальные неудачи в этом смысле не являются ошибками. В этой книге мы подробно рассмотрим это и другие важные различия, которые помогут нам научиться использовать свои неудачи во благо.

РЕШЕНИЕ ГОЛОВОЛОМКИ

В тот день в «Уильям Джеймс Холле», глядя на свой грандиозный провал на мониторе компьютера, я очень старалась не потерять ясность мысли. И всячески отгоняла от себя беспокойство, которое лишь усиливалось. Я представляла момент, когда мне, скромной аспирантке, придется сказать уважаемому Ричарду Хэкману о своей ошибке и о том, что те результаты, которые он получил в авиации, в медицине не работают. Возможно, это беспокойство заставило меня задуматься и переосмыслить результаты. А действительно ли лучшие команды совершают больше ошибок?

Я стала размышлять о взаимодействии врачей и медсестер во время оказания помощи пациентам. Врачам нужно было попросить выполнить манипуляции, перепроверить дозы, выразить опасения о действиях друг друга. Для этого они должны были координировать свои действия на лету. Тогда факт, что хорошая командная работа (а я не сомневалась в правдивости своих данных) приводит к еще большим ошибкам, не имеет смысла.

По какой еще причине у лучших команд может быть больше ошибок?

А может, эти команды создали такую рабочую атмосферу, в которой люди чувствуют себя спокойно и уверенно, чтобы говорить открыто? Человеку свойственно ошибаться. Если ошибка случилась, то единственный вопрос, который возникает: сможем ли мы увидеть ее, признаться в ней и исправить. Я вдруг подумала… Может быть, хорошие команды не совершают больше ошибок, а просто обо всех них сообщают? Они, возможно, в отличие от многих других, не считают ошибки показателем некомпетентности, поэтому не скрывают их, не избегают ответственности, а также постоянно обучаются на них. Это озарение позже привело меня к открытию психологической безопасности и к пониманию, почему она так важна в современном мире. Однако все это еще нужно было доказать.

Когда я пришла с этой идеей к Люсьену Липу, то он отнесся к ней скептически. И это понятно. В исследовательской группе я была новичком без медицинского образования и не имела представления об уходе за пациентами. Мое ощущение неудачи усилилось перед отставкой Люсьена. Я прекрасно поняла его намек на мое невежество, ведь я сомневалась в данных, полученных от врачей. Я фактически ставила под сомнение главную цель исследования – дать точную оценку числа ошибок при оказании медицинской помощи в стационаре. Но в итоге его скептицизм оказался настоящим подарком. Все это заставило меня приложить вдвое больше усилий, чтобы найти доступные данные, которые подтвердят мою новую гипотезу. Мне в голову пришла пара идей, как это можно перепроверить.

Во-первых, когда я адаптировала анкету для больниц, то добавила в нее такой пункт: «Если вы совершите ошибку в этом подразделении, это не будет использовано против вас» с вариантами «согласен» или «не согласен». К счастью, результаты по этому пункту коррелировали с показателем выявленных ошибок: чем больше людей были уверены, что ошибка ничем плохим для них не обернется, тем выше было количество ошибок, выявленных в этом подразделении. Можно ли считать это совпадением? Вряд ли. Как показали дальнейшие исследования, такие условия помогают людям раскрываться в командной работе. А это как раз то, что мне было нужно для подтверждения своей гипотезы. Когда люди знают, что их обвинят в ошибках, у них нет желания в них признаваться. По себе знаю!

Во-вторых, мне нужно было получить объективное представление о том, отличается ли рабочая атмосфера внутри этих команд. Но сама я сделать этого не могла: была уверена, что отличия есть. В пример скептику Липу, Ричард Хэкман сразу признал правдоподобность моего нового аргумента. При его поддержке я наняла ассистента, Энди Молинского, для того чтобы он помог мне изучить работу каждой команды. Энди не знал, в каких отделениях было больше ошибок и какие из них показали лучшие результаты в командном опросе. Он также не знал о моей новой гипотезе. Я дала ему задание постараться понять, каково это – работать в каждом из отделений. И Энди в течение нескольких дней наблюдал за взаимодействием людей, опрашивал медсестер и врачей, чтобы узнать больше об условиях работы и атмосфере в коллективе, и записывал их ответы и свои наблюдения. В итоге Энди сообщил, что атмосфера в отделениях выглядит по-разному. В одних люди открыто говорят об ошибках, а в других, казалось, боятся даже упоминать. Медсестры говорили, что из-за ошибок «у тебя будут проблемы» или «тебя засудят». Отчет Энди был усладой для моих ушей. Именно о таком раскладе я и догадывалась. Но были ли эти различия в рабочей атмосфере связаны с частотой совершаемых ошибок? Конечно да.

Я попросила Энди оценить команды, которые он изучал, по шкале от наименее до наиболее «откровенных». Удивительно, но его рейтинг почти идеально коррелировал с количеством раскрытых этими командами ошибок. А значит, этот показатель в исследовании действительно был искаженным: там, где люди боялись говорить об ошибках, многие из них остались «за кадром».

В совокупности оба эти контрольных теста показали, что мой вывод – лучшие команды не совершают больше ошибок, а просто ни одну из них не скрывают – верен.

ОТКРЫТИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

Гораздо позже я ввела термин психологическая безопасность, чтобы отразить подобную разницу в рабочей атмосфере, и разработала методы ее определения, тем самым положив начало целому направлению исследований в области организационного поведения. Сегодня более тысячи научных работ в различных областях – от образования до бизнеса и медицины – показали, что команды и организации с более высокой психологической безопасностью представляют лучшие результаты, пониженный уровень выгорания и, говоря про медицину, даже более низкую смертность среди пациентов. Почему так происходит?