Руководитель крупного подразделения корпорации:

«Для меня фасилитация решает несколько задач: помогает людям думать и дает возможность организовывать мероприятия. У нас есть глобальные события, которые мы проводим на уровне компании, собираясь директорами. Например, в октябре планируем большую конференцию.

Но для меня интересны и маленькие вещи: когда сотрудники понимают, что они вместе думают и что это им удается, – это хорошо. Большие штуки мы можем организовывать, но мне, как директору, важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что он работает в группе. Мне нужно научить других руководителей делать это со своими командами каждый день. Мне нужны инструменты на каждый день. Часто сотрудники лучше знают, что делать, а группа всегда найдет лучшее решение, чем директор. Нужно научить руководителей, лидеров слышать и принимать эти решения».

Особенно хочется отметить незаменимость инструментов фасилитации для руководителя в кризисные периоды. В ситуациях неопределенности именно возможность собрать команду и честно проговорить свои эмоции и переживания, услышать тревоги друг друга открывает пути для взаимной поддержки и запускает совместную генерацию идей по поиску выхода. Общими усилиями нащупывается и план Б, и план В, и план на случай, если все пошло совсем не по плану.

Так совпало, что стратегическая сессия одного банка была запланирована всего через несколько дней после начала СВО в феврале 2022 года. Несмотря на все происходящее, сессию решили не отменять, но при этом нам было очевидно, что проводить ее нужно не по заранее согласованному сценарию, придуманному несколько месяцев назад, – он не вписывался в контекст неожиданно наступившего слома эпох.

Собралось более сотни сотрудников банка, многие из регионов, все в шоке и фрустрации. И важно было в начале сессии дать место для выражения сложных эмоций: рассказать, как страшно, увидеть тревогу в глазах коллег и понять, что и высшие руководители переживают не меньше.

Несмотря на то что встреча имела конкретные цели, важно было напомнить участникам, что они все переживают и одинаково не понимают, «куда несет нас рок событий». Важно было дать время и пространство для того, чтобы напомнить, что они по-прежнему те же самые люди, что были неделю назад, их ценности не изменились, их цели прежние: своей деятельностью они собираются сделать этот мир лучше.

Фасилитирующий лидер не забывает учитывать эмоциональный контекст, ведь он знает, что когда людей переполняют эмоции, их снедает тревога и беспокойство, то без сонастройки, открытого диалога и готовности реально обсуждать задачи они просто не смогут переключиться и мыслить рационально.

Так и сотрудникам банка, для того чтобы продолжать идти к своим целям, нужно было, грубо говоря, «проораться и прорыдаться». После такой эмоциональной разрядки люди смогли собраться и вернуться к деловым вопросам и стратегическим задачам. И они справились – банк вырулил, несмотря на санкции и скачки курса. Вот так фасилитация показывает себя в кризисные моменты.

Конкретно в этой ситуации мы эффективно использовали один из базовых методов фасилитации – метод фокусированной беседы ОРИП. Ему более 60 лет. И с его помощью можно провести любую, даже самую эмоционально напряженную сессию. Задача фасилитатора или фасилитирующего лидера – провести группу по четырем уровням/этапам:

1. Объективный: про эмпирическое – что слышим, видим, какие факты можем перечислить, все, что можем измерить.

Вопрос группе: Что происходит?

2. Рефлекторный: про эмоции, про то, как меняется состояние, какой есть внутренний отзыв на происходящее.

Вопрос группе: Что чувствуете?

3. Интерпретативный: про то, какое значение придают тому, что произошло; как случившееся отразилось на команде.

Вопрос группе: Что это значит?

4. Принятие решений: какое решение мы хотим принять, какие действия считаем адекватными.

Вопрос группе: И что дальше?

Формат рефлексии по этому методу дает возможность членам команды обсудить полученный опыт, осознать, что с ними произошло, и сделать выводы по теме на будущее.

В эпоху неопределенности уже никто не знает правильного решения, поэтому совместный поиск выхода из сложившейся ситуации дает компаниям преимущество. И именно этим так ценно фасилитирующее лидерство для тех, кто отвечает за эффективность бизнеса, ведь «задача лидера заключается не в том, чтобы в одиночку придумывать гениальные идеи, – намного важнее талант создавать условия для их появления у членов команды»^[5].

Саммари

1. Вовлекающее лидерство – это про то, как правильно поддерживать команды, чтобы они эффективно шли к одной общей цели. Как всех объединять в одном пространстве, как сделать общие цели понятными каждому, как взаимодействовать друг с другом, принимать совместные решения, распределять задачи, отслеживать прогресс и действовать по общим принципам.

2. Вовлекающее лидерство – это умение организовать процесс командной работы так, чтобы максимально использовать потенциал людей. С таким лидером сотрудники чувствуют себя единой командой и стремятся добиться исключительных результатов для успеха компании.

3. Вовлекающий лидер ежегодно проводит цикл встреч со своей командой: от постановки годовых целей до подведения итогов, от решения проблем до развития доверия внутри команды. И применяет инструменты фасилитации для повышения эффективности этих встреч и стимулирования инициативности всех сотрудников.

4. Если команда привлекается к выработке и принятию решения, то степень приверженности и готовность его реализовывать значительно повышается. Задача фасилитирующего лидера формировать условия для этого через задавание вопросов, создание открытого и безопасного процесса обсуждения.

5. Если вы фасилитирующий лидер, то ваша задача – разделять роли фасилитатора и руководителя. Стоит научиться надевать на себя «шляпу фасилитатора» и договориться с группой о том, что вы можете быть в одной из этих двух ролей: или фасилитатора, или руководителя.

6. Фасилитирующий лидер заинтересован в самостоятельности своей команды. Ему выгодно давать возможность команде и ее членам брать на себя ответственность в принятии решения. Иногда лучше позволить команде принять не самое эффективное решение, чем «натягивать» ее на более результативное, но «спущенное сверху». В конечном счете раскрытый потенциал команды дает устойчивое развитие бизнеса.

Глава 4. Как формировать открытую среду обсуждения и вовлечь каждого

Руководители часто жалуются, что их подчиненные ничего не предлагают и ничего не хотят. Да, это действительно страшно, когда твоя команда ведет себя пассивно. Всем хочется активных и вовлеченных участников совещаний и инициативных сотрудников.

Для нас вовлеченность означает, что все члены команды на встрече присутствуют не как пассивные или протестующие наблюдатели, потому что находятся здесь не по своей воле, а как добровольные и заинтересованные участники. Которые вносят идеи, озвучивают предложения, делятся мыслями. Которые готовы аргументировать свою позицию. Которые искренне настроены выступать полноправными участниками процесса и вместе прийти к результату.

Фасилитатор начинает создавать доверительную и открытую среду обсуждения для вовлечения каждого участника еще во время подготовки к сессии, выявляет у заказчика запрос, помогает точнее его сформулировать, уточняет целевую аудиторию, заключает контракт с заказчиком (неважно, письменно или устно).

Здесь под контрактом мы имеем в виду четкие договоренности о том, для чего эта сессия, какой формат проведения подразумевается, какой результат планируем получить в финале.

Фасилитатору необходимо добиться того, чтобы цель сессии была понятна всем, чтобы каждый осознавал, для чего все собрались и какую проблему нужно решить. Если люди принимают смысл происходящего, то они вовлечены, а если нет, то они начинают саботировать сессию или включать выученную беспомощность. Поэтому работа с целью очень важна.

Опытный фасилитатор обязательно подтвердит контракт с группой: проверит, насколько актуальны участникам заданные цели, важны ли для них намеченные вопросы. Иногда бывает, что взгляды руководителя и команды не сходятся в том, что считать по-настоящему больной темой: лидер планировал обсудить амбиции на будущее в трехлетней перспективе, а участники настаивают на важности более актуальной проблемы – сложностях при выполнении годового плана.

В таком случае ведущий может провести переконтрактинг – передоговориться о том, что для всех присутствующих станет целью сессии или, возможно, какого-то ее фрагмента.

Так зачем же нам нужно формировать открытую среду для обсуждений? Чтобы люди не боялись обозначать проблемы, хотели высказывать свое мнение и вместе искать решение, работали на общие цели.

У фасилитатора есть навыки и инструменты, которые можно и нужно использовать для создания открытого диалога и вовлечения всех участников.

Во-первых, ему необходимо придерживаться максимально уважительной позиции ко всем участникам, мы об этом уже говорили в предыдущих главах.

Во-вторых, важно следовать принципу безоценочности и следить за тем, чтобы его же придерживались руководитель и группа.

В-третьих, фасилитатору необходимо быть «санитаром сессии»: мгновенно пресекать малейший переход на личности, не допускать разжигание личностного конфликта.

В-четвертых, надо самому сфокусироваться на теме и целях сессии и всячески способствовать фокусировке на них группы.

В-пятых, по возможности фасилитатору нужно стремиться к выравниванию статуса участников обсуждения. Напоминать, что одинаково важно мнение каждого члена команды. Именно поэтому следует обеспечить каждому участнику возможность высказаться и проявиться.

В-шестых, с самого начала необходимо установить общие правила обсуждения и совместной работы. В ходе сессии можно вводить дополнительные правила, необходимые именно вашей группе и процессу, если это требуется.

Введенные правила – это то, на что фасилитатор может опираться во время встречи. Именно они помогают управлять процессом обсуждения и делать его конструктивным, а также помогают участникам влиять на обсуждение и чувствовать себя более свободно. Естественно, важно эти правила согласовать с группой.

Варианты правил, которые помогают управлять динамикой и процессом сессии/встречи/совещания:

• Каждый говорит за себя

Это значит, что не нужно обобщать. Например, если участник устал или хочет сделать перерыв, то он должен сказать: «Ну, я устал, ребят». То есть должен говорить за себя, а не высказывать предположение, что все устали.

• Один микрофон

Если кто-то поднял руку и говорит, значит, вся группа его слушает. Участники не пытаются говорить одновременно и не устраивают «базар», когда все пытаются перекричать друг друга.

• «Без галстуков и погон»

Все звания и должности следует оставить за дверью. Это значит, что во время сессии/совещания все равны в генерации идей и предложений. Ведь именно для этого все и собрались. Не нужно подыгрывать статусом, ведь в таком случае происходит искажение информации и получается не очень честный разговор.

Отдельная важная задача фасилитатора – вовлечение каждого члена команды в обсуждение. Потому что в любой команде есть «молчуны»: интроверты, стеснительные люди, которым редко приходится говорить на публику и формулировать свои мысли. Весь наш опыт говорит, что именно в молчащих людях скрыто золото – идеи, которые могут вывести сессию, команду и компанию на новый уровень.