Существуют разные модели поведения на руководящей должности. Одни пассивно реализуют спущенные сверху решения; другие – проявляют активность, но избегают конфликтов, прекрасно чувствуя себя в нише конформизма; третьи – опираются на прагматический подход и проявляют все вышеуказанные качества в зависимости от обстоятельств. Черчилль придерживался иного подхода. Он был активен, не боясь при этом рисковать, брать на себя ответственность, подвергать пересмотру устоявшиеся практики и вступать в противоборство с препятствующими изменениям коллегами. «Я люблю, когда что-то происходит, – говорил он, – а когда ничего не происходит, я провоцирую события». При этом самым главным в своей деятельности политик считал нацеленность на четкий, полезный и измеримый результат. «Каждую ночь я предстою перед собственным военно-полевым судом и задаю себе вопрос – сделал ли я за сегодняшний день что-нибудь полезное и эффективное? – делился он с близкими. – Я имею в виду не какие-то действия. Нет, что-нибудь действительно эффективное».

Вместо того чтобы ждать, пока вышестоящие инстанции снизойдут и станут решать его проблемы, вместо того чтобы терять время в утомительных спорах о недостатке полномочий, такое отношение позволяет выявить неиспользованный потенциал и скрытые возможности с переключением энергии на действительно стоящие вещи. «Успех нельзя гарантировать, его можно только заслужить», – постулировал Черчилль в годы Второй мировой войны. Делая ставку на результативность, он не ограничивался личным вкладом. Он распространял аналогичные требования на подчиненных и каждую возглавляемую им организацию. В марте 1940 года, занимая должность первого лорда Адмиралтейства, он писал своему заместителю адмиралу флота Дадли Паунду: «Вопрос, на который мы должны найти ответ: как выиграть войну и каким образом флот может в этом помочь в максимальной степени»6.

Стремление всегда добиваться конкретных воплощений своих замыслов приводило к двум важным следствиям, которые отличали управленческую деятельность Черчилля. Первое – он не любил совещательных должностей, позволявших принимать участие в выработке решений, но лишенных реальных полномочий и ответственности. Он сам признавался, что для его деятельной и нацеленной на результат натуры «легче руководить, чем советовать» и «гораздо лучше иметь полномочия действовать, пусть и в ограниченной сфере, чем обладать привилегией много говорить». Руководствуясь этими соображениями, когда после начала Второй мировой войны в сентябре 1939 года решался вопрос о его возвращении в большую политику и ему предлагали на выбор: либо совещательное место в главном органе управления – Военном кабинете, либо – Адмиралтейство, он, не задумываясь, отдаст предпочтение Адмиралтейству (и в итоге получит оба места). По этой же причине Черчилль с восторгом воспринял свое назначение в Адмиралтейство в октябре 1911 года, заявив: «Наконец-то я теперь могу нести хорошие яйца, вместо того чтобы царапаться, окруженный пылью и кудахтаньем». Показательно, что в более чем полувековой карьере нашего героя практически не было синекур. Исключение составило лишь канцлерство герцогства Ланкастерского, которое он занимал всего семь месяцев в годы Первой мировой войны, да и то – оставил добровольно и отправился на фронт.

Помимо выбора места, нелюбовь к совещательным позициям влияла и на принимаемые Черчиллем организационные решения. Считая, что «каждый умный человек может составить планы по достижению победы, не неся при этом ответственности за их реализацию», он старался придерживаться следующего правила: «Планы должны разрабатываться только теми, кто имеет власть и несет ответственность за их воплощение в жизнь». В бытность свою премьером Черчилль добьется, чтобы Военный кабинет состоял исключительно из тех, кто возглавлял министерства и отвечал за критически важные направления7.

Вторым следствием ориентации на личный вклад стало постоянное стремление Черчилля расширять свои должностные обязанности и непрерывно увеличивать зону своей ответственности. Нельзя сказать, что подобная практика вызывала восторг и поддержку у коллег. Скорее наоборот. Летом 1917 года, после того как премьер-министр Дэвид Ллойд Джордж вернул нашего героя из опалы, предложив ему пост министра вооружений, другие члены правительства следующим образом оценили кадровое решение главы правительства: «Уинстон Черчилль представляет самую большую опасность, поскольку я не думаю, что он останется доволен лишь собственным шоу, – писал военный министр лорд Дерби личному секретарю главкома британскими экспедиционными силами. – Я уверен, он постарается засунуть свои руки в пироги Адмиралтейства и Военного министерства». Лорд Дерби окажется прав. Уже через месяц он вступит в конфликт с активным и амбициозным коллегой8.

Пройдет 20 лет, Черчиллю исполнится 65. Казалось бы, годы должны умерить энергию. Но нет. Вскоре после возвращения в Адмиралтейство в сентябре 1939 года новоиспеченный глава ВМФ начинает активно вмешиваться во внешнеполитическую сферу. Спустя всего неделю после своего назначения он выразит главе Форин-офиса недовольство поведением британского посла в Италии, заметив при этом: «Надеюсь, вы не станете возражать, если время от времени я буду обращать ваше внимание на отдельные моменты, которые привлекли мое внимание в телеграммах Форин-офиса». Буквально через несколько дней он направит в МИД еще одно письмо о политике на Балканах. Одновременно Черчилль подготовит для премьер-министра предложения о структуре и составе британской армии. Затем – 24 сентября – признается канцлеру Казначейства, что «много думает о вас и ваших проблемах», и даст свои предложения по составу военного бюджета. А уже на следующий день направит на рассмотрение Военного кабинета объемный меморандум о положении дел в Польше и на Балканах. В начале октября по инициативе Ф. Д. Рузвельта он установит личный контакт с президентом США, минуя при обмене корреспонденцией официальные каналы Форин-офиса. Подобное поведение вызовет раздражение как у британского посла в США, так и у его руководства в Лондоне. Критике со стороны внешнеполитического ведомства подвергнутся также регулярные выступления главы Адмиралтейства по радио, в которых он рассуждал о вопросах, выходящих за рамки военно-морской сферы. Черчилль же, пытавшийся поспеть на всех фронтах, упрекал руководство страны в нерешительности и медлительности, пытаясь при случае возложить на свое ведомство дополнительные обязанности. Так, во время одного из заседаний Военного кабинета в начале 1940 года он предложил возложить ответственность на Адмиралтейство за строительство торговых судов. В определенной степени Черчилль сумел добиться своего. В феврале 1940 года его сделали участником высшего органа союзников – Верховного военного совета, в апреле – назначили председателем Военного координационного комитета, а также стали рассматривать как возможного преемника Чемберлена на посту премьер-министра9.

Помимо выбора должностей и поведения после назначения опыт Черчилля в управлении карьерой указывает на еще один важный нюанс. Любое решение руководителя оставляет след. Из совокупности этих следов со временем формируется репутация. Ее трудно увидеть и еще труднее исправить, но ее значение колоссально, и порой только одной репутации достаточно, чтобы назначение состоялось или было отклонено. Черчилль любил позиционировать себя как самодостаточную и независимую личность, но его биография служит ярким примером, насколько существенное влияние может оказать реноме на жизненный путь даже самой сильной персоны. Во второй половине 1930-х годов Черчилль самоотверженно выступал против политики умиротворения и последовательно призывал к полномасштабной программе перевооружения. Долгое время его не слышали, а его увещевания не приносили ничего, кроме недовольства в высших эшелонах власти. Но с какого-то момента количество переросло в качество. «Чем ближе мы подходим к войне, тем больше его шансы [войти в правительство], и наоборот», – констатировал в дневнике Невилл Чемберлен, вынужденный с неохотой предложить своему оппоненту место в кабинете после начала Армагеддона10.

Сила репутации проявляется не только во время смены парадигмы и необходимости призвать людей, не запятнанных ранее в принятии одиозных решений. Репутация имеет и личностную окраску с причудливым отражением качеств, нрава и поступков. И в этом отношении устоявшееся мнение о нем не всегда шло на пользу нашему герою, переводя в отрицательную плоскость некоторые черты его характера: любовь к борьбе трактовалась как воинственность и несговорчивость, умение находить нестандартные решения – как непредсказуемость и опасность, гибкость – как оппортунизм и непоследовательность, одаренность одновременно во многих сферах – как несбалансированность и ненадежность. Схожие обвинения звучали в адрес Черчилля и накануне его назначения премьер-министром весной 1940 года. Тогда одержала верх вера в лучшие качества нашего героя – харизма, энергичность, оптимизм, готовность сражаться и умереть за свою страну. После сорока лет в большой политике он все-таки стал главой правительства и – не в последнюю очередь благодаря своей репутации – сумел сохранить этот пост на протяжении пяти лет, даже когда его страна оказывалась на удручающих пастбищах поражения.

Урок, который оставил Черчилль всем тем, кто желает в этой жизни преуспеть, состоит в том, что ни о чем не следует беспокоиться больше, чем о репутации. Эта дама требует лояльности и не прощает ошибок, но в один прекрасный момент она может одарить сторицей.

Принцип № 2
Налаживать связи

Уинстон Черчилль был самодостаточным человеком и всегда отдавал предпочтение независимой линии поведения. Он был убежден, что сильный индивидуум способен создать и добиться гораздо большего, чем коллектив, в котором неминуемы противоречия и неизбежна борьба за власть с перекладыванием ответственности друг на друга. «Один хороший способный министр стоит целой банды бюрократов», – утверждал он.

Но даже при таких убеждениях Черчилль считал, что один в поле не воин. «Выдающиеся люди часто попадают в положения, из которых не могут выбраться самостоятельно», – заметил он в одной из душевных бесед с премьер-министром Франции Жоржем Клемансо. В 1915 году Черчилль сам окажется не у дел. Следуя своим принципам и не желая томиться в вакууме бездеятельности, он отправится на фронт. При этом он отлично понимал, что подобное удаление от средоточия власти лишь усугубляет его положение. Поэтому он будет призывать свою супругу Клементину «культивировать отношения», «держать связь с правительством, с друзьями и псевдодрузьями», «представлять меня в их кругу», «не упускать нить событий», «сообщать мне, что видишь». Аналогично Черчилль поступил и в «пустынные» 1930-е годы, признаваясь впоследствии, что взаимодействие с ВВС и ВМФ, несмотря на его политическую изоляцию, носило «постоянный и близкий характер». Для Черчилля было очевидно, что успех во многом зависит от того – с кем и как налажены продуктивные отношения. «Контакты в высшем свете – покровительственные или неодобрительные – играли в обществе важнейшую роль, которая, к сожалению, непонятна современному поколению», – писал он в одном из эссе в 1929 году. Сам он, по словам его помощников, «уделял важнейшее значение налаживанию личных связей»1.