Скоростное обучение легче всего продать менеджменту. Но одной скорости недостаточно. В среде, где возникают неожиданные препятствия, требуется и умение резко менять свое направление. Катастрофа «Титаника» тому пример. От обнаружения айсберга до решения о смене курса прошло 52 секунды, но корабль был настолько неповоротлив, что предотвратить столкновение не удалось.

Скоростная рефлексия

Если скоростное обучение направлено на внешнюю среду и рынок, то скоростная рефлексия показывает, насколько организация способна меняться и перестраиваться изнутри. В нее входят короткие циклы обратной связи по внутренним процессам, структурам и способностям команд и подразделений.

Адаптивность

Адаптивность – это использование двух типов обучения для смены направления на уровне продукта (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Гибкая организация быстро и дешево переключается между работами

Запросы рынка меняются. Вчера клиенты хотели «зеленые» фичи, сегодня – «желтые», завтра – «красные».

Адаптивность – способность людей, вовлеченных в разработку и поддержку продукта, переключаться на новые запросы с минимальными издержками.

Это значит, что команды должны уходить от излишней специализации и уметь работать с разными задачами по продукту. В основе адаптивности лежат доменные и технические знания по областям продукта.

В погоне за продуктивностью менеджмент использует узкую специализацию подразделения и команды, принося в жертву адаптивность. Компании создают флот из скоростных «команд-титаников», способных двигаться лишь по неизменной траектории. Проблему пиковых нагрузок традиционно решают через наем. Так со временем специализация только усиливается, а способность к адаптации снижается, потому что при каждом цикле сужается область, на которой фокусируются команды (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Продуктовая фрагментация со временем и «команды-титаники»

Если этот цикл многократно повторяется, продукт могут разрабатывать десятки команд, каждая из которых знакома лишь с малой его частью. Представьте себе программный продукт, состоящий из 100 пользовательских скринов и разрабатываемый 100 командами. Если каждая команда работает лишь со своим скрином, то перед нами – высокопродуктивная, но крайне хрупкая система. С другой стороны, представьте себе, что все команды способны работать с десятью, двадцатью, а то и со всеми скринами. И при этом все делать качественно. Такая система будет высоко адаптивной.

Основные идеи

• Цифровые продукты распространяются значительно быстрее, потому что в современную эпоху не обязательно производить физический товар.

• Клиенты оценивают опыт, который вы им предоставляете, наравне с вашими продуктами и услугами.

• Продолжительность жизни компаний снижается.

• Организационная гибкость – это способность эффективно и быстро адаптироваться под любые изменения, создавая максимум ценности и позитивного клиентского опыта.

• Agile-организация развивает три способности: адаптивность, скоростное обучение и скоростную рефлексию.

• Скоростное обучение – это способность быстро узнавать об изменении потребностей клиентов, трендов и технологий.

• Скоростная рефлексия показывает, насколько организация способна меняться и перестраиваться изнутри.

• Адаптивность – способность людей, вовлеченных в разработку и поддержку продукта, переключаться на новые запросы с минимальными издержками. В основе адаптивности лежат доменные и технические знания по областям продукта.

• В погоне за продуктивностью менеджмент излишне специализирует подразделения и команды, принося в жертву адаптивность.

Стратегия, организационный дизайн и способности

Бытует мнение, что главное – нанять правильных людей, и они будут эффективно взаимодействовать, невзирая на границы подразделений, существующие KPI и бонусы. Мол, грамотный подбор людей с лихвой компенсирует недостатки структуры и процессов.

Да, есть люди, которые могут идти против системы, но их единицы. Остальные двигаются по пути наименьшего сопротивления и в границах, заданных системой. В контексте компании этой системой является организационный дизайн.

Плохая система всегда побеждает хорошего человека, каждый раз.

95 % производительности зависит от системы.

Эдвард Деминг

Яркий пример того, что в первую очередь нужно менять систему работы, а не людей, – NUMNI, совместное предприятие Toyota и GM. Завод во Фримонте был худшим заводом GM. Там регулярно проходили забастовки, прогулы были нормой. Рабочий мог получить алкоголь, наркотики и секс на рабочем месте. Сборщик мог оставить банку из-под колы в дверной панели, чтобы она бренчала и раздражала покупателя.

Toyota не стала нанимать новых людей, вместо этого изменила систему работы. Например, сместила фокус с количества на качество. Раньше конвейер на заводе никогда не останавливался – важнее было выпустить нужный объем, а не исправить все недочеты. Рабочие перестали обращать внимание на то, что двигается по конвейеру. С него могла сойти машина одной модели с капотом от другой, без руля и тормозов. После прихода японцев каждый рабочий мог остановить конвейер с помощью шнура и устранить проблему сразу, как только она возникла.

Японцы изменили поведение американских рабочих через изменение системы работы и научили их собирать автомобили высокого качества.

«Звездная модель» организационного дизайна

«Звездная модель» Джея Гэлбрейта^[6] – известная модель организационного дизайна. Политики проектирования попадают в одну из пяти категорий: стратегия, структура, процессы, награды и HR-политики (рис. 1.5).

 Бизнес-стратегия. Самый важный элемент организационного дизайна задает направление движения. Это верхнеуровневый план, который описывает миссию и стратегические цели, рынки и сегменты клиентов, ключевые продукты и уникальное торговое преимущество. Тут же находится стратегический фокус: продуктовый, клиенто- или операционно-центричный (см. раздел «Стратегический фокус» этой главы).

 Структура. От нее зависит распределение власти и полномочий в организации. Здесь появляются подразделения и роли. Можно создать кросс-функциональные подразделения (команды, дивизионы), функциональную организацию (IT, продажи, риски) или матричный гибрид. Выстроить иерархическую структуру или пойти в сторону плоских организаций и холакратии/социократии.

 Процессы. Это процессы интеграции и координации, которые нужны для склейки подразделений и ролей после распределения полномочий и зон ответственности. Бывают горизонтальными, например между командами в подразделении, и вертикальными, как процесс бюджетирования и целеполагания.

 Награды. Их цель – синхронизировать цели сотрудников со стратегическими целями организации. Они описывают бонусы, компенсации, схемы продвижения по карьерной лестнице, разделение прибыли. Например, Netflix отказался от бонусов в пользу бо́льших окладов. Зарплата может быть за знания и навыки, а может выплачиваться, исходя из должности сотрудника.

• HR-политики. Это критически важный элемент для реализации стратегии. Описывает процессы найма, развития, удержания и увольнения сотрудников. Например, гибкие организации состоят из кросс-функциональных команд, в которых люди становятся мультифункциональными специалистами и помогают друг другу. В матричных организациях полезны люди, которые хорошо справляются с конфликтами.

Рис. 1.5. Звездная модель организационного дизайна

В «звездной модели» нет культуры. Она важна, но менять в первую очередь следует организационный дизайн, потому что система определяет паттерны поведения людей. Культура как тень – чтобы она изменилась, нужно воздействовать на субъект и источник освещения.

Лидеры не могут напрямую менять культуру. Они воздействуют на нее, внося изменения в «звездную модель».

Джей Гэлбрейт

Системное проектирование организации

В «звездной модели» все элементы организационного дизайна взаимозависимы и связаны. Поэтому так важно подходить к проектированию организации системно и работать над каждым элементом. От этого зависит, каким станет организационный дизайн: согласованным или несогласованным.

Предположим, у компании клиентоцентричный фокус. Тогда стоит структурироваться через сегменты (розничный бизнес и корпоративный бизнес) и выстраивать тесное взаимодействие с клиентами. Вознаграждения можно привязать к удовлетворению (customer satisfaction) и удержанию клиентов (customer retention), а HR-политики сфокусировать на найме сотрудников с развитыми коммуникативными навыками (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Согласованный дизайн клиентоцентричной компании

Пример несогласованной модели. Компания с фокусом на продуктовых инновациях стремится увеличить скорость поставки и развить адаптивность с помощью Скрама и кросс-функциональных команд. Нагрузка в таких командах не распределяется равномерно по навыкам, поэтому для успеха участникам команд требуется способность помогать друг другу и развивать смежные навыки. Но индивидуальные поощрения разрушают командную работу, а узкие треки развития и функциональные руководители мешают развитию нескольких компетенций (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Несогласованный дизайн для продуктовой компании

К несогласованному организационному дизайну могут также приводить изолированные инициативы по внедрению отдельных практик. Например, OKR без соответствующих изменений в структуре, наград и HR-политик. Или внедрения Скрам и Канбана без изменения системы вознаграждений и HR-политик.

Организационные способности

Одно из следствий «звездной модели» – разные бизнес-стратегии ведут к разным организационным дизайнам. Но как подобрать правильный организационный дизайн? В этом помогут организационные способности.

Организационные способности – это навыки и согласованность людей, которые создают конкурентное преимущество.

Джей Гэлбрейт

Как спортсмены улучшают результаты с помощью правильно подобранной системы тренировок и питания, так организации со временем демонстрируют новые способности благодаря правильному организационному дизайну (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Стратегия определяет организационные способности

Обратите внимание, что стрелки на рисунке проведены не только слева направо, от стратегии к организационным способностям и дизайну, но и в обратную сторону. Если организационный дизайн слишком амбициозный и организация не в состоянии его имплементировать, список способностей может быть изменен. Как и стратегия, если она пока недостижима.

Примеры организационных способностей:

• быстрая адаптация под изменения рынка;

• быстрый запуск продуктов;

• фокус команд на самом важном;

• быстрая и дешевая проверка гипотез;

• ресурсная эффективность;

• продуктивность команд;

• предсказуемая поставка ценности клиентам;

• гибкое управление бюджетом.

Способности можно определять на уровне компании, отдельных продуктов и даже команд.

Откуда появляется список организационных способностей? Есть три главных источника:

• способности гибкой организации: скоростное обучение, скоростная рефлексия, адаптивность (см. раздел «BANI-мир и организационная гибкость» ранее);

• стратегический фокус: продуктоцентричный, клиентоцентричный, операционно-центричный (см. раздел «Стратегический фокус» далее);

• исследование компании, в котором находится разрыв между желаемыми и фактическими способностями организации.

В азербайджанском финтехе список способностей появился после обучения топ-менеджмента, воркшопов по SWOT-анализу^[7] и стратегической сессии. В него вошли:

• фокус на самом важном;

• приоритизация Бэклога Продукта;

• скорость обучения;