Прочитав эту статью, вы узнаете, как разработать систему обучения при помощи вопросов: ДЛЯ ЧЕГО? КОГО? ЧЕМУ? КОГДА? КАК?

ДЛЯ ЧЕГО? Ключевой вопрос, по ответу на который мы можем определить вид обучения (см. таблицу).

Оперативное обучение

Оперативное обучение направлено на развитие умений и навыков с целью повышения результатов текущей деятельности или коррекции слабых мест в моменте.

Для проведения оперативного обучения не надо ждать, когда вы разработаете полную систему обучения. Здесь мы очень быстро определяем «болевые точки» и ищем решения для оперативного «лечения». Чаще всего для этого даже не надо специально проводить какую-либо оценку.

Например, во время полевой работы/аудита руководитель обратил внимание, что 70 % менеджеров по продажам не снимают потребности. Соответственно, это хорошая причина провести оперативное обучение по снятию потребности.

Или вот хороший пример из пандемийных времен: чтобы снять панику, страхи, экстрастрессовые состояния многие компании решили провести оперативное обучение по темам: «адаптация к изменениям», «управление стрессом» и аналогичным темам. То есть оперативное обучение – это, как правило, реакция на очевидную или не очень потребность. Про очевидную привела примеры выше, а что делать с «не очень»?

Я предлагаю использовать методы «5 почему» и «ПроАктивные вопросы».

Метод «5 почему»: обозначаем проблему, задаем вопрос «Почему это произошло?» и к полученному ответу снова задаем вопрос «А почему это произошло?» Продолжаем задавать вопросы к ответам, пока не дойдем до корневой причины и/или причин, на которые можно повлиять оперативно.

Метод «ПроАктивные вопросы»: рассматриваем ситуацию с разных сторон, задаем себе и всем участникам процесса вопросы для прояснения проблемы.

Знаю, что многие тренеры и консультанты не любят оперативное обучение, считают его неэффективным, проводят аналогии с заплаткой. Я согласна, что комплексный подход дает лучшие результаты, но для меня это скорее ремонт бизнеса, а не заплатка. И сильное преимущество оперативного обучения в том, что его можно организовать очень быстро, закрыть болевое место оперативно, пока параллельно проводится ряд более глубоких исследований, мероприятий по стабилизации ситуации, предупреждения ее в будущем, коррекция планов по тактическому (а возможно, и стратегическому) обучению.

Более подробную информацию об инструментах или консультацию по оперативной диагностике вашей ситуации вы можете получить, написав в Телеграм или в Бизнес WhatsApp на номер + 7 911 920 42 88, промокод на бесплатную консультацию «ПроАктив_1_АБТ».

Тактическое обучение

Тактическое обучение направлено на развитие компетенций или отдельных знаний/умений, которые помогают выполнять план и двигают нас к стратегическим целям компании. Это планируемое обучение. Основная цель тактического обучения – повысить качество выполнения имеющихся процессов в компании.

Как правило, планы по тактическому обучению составляем сразу же после стратегического планирования, обычно на пять лет, с ежегодной коррекцией при необходимости. Тактическое обучение отражаем в ИПР сотрудников. Формирование групп для обучения проходит на основании ИПР сотрудников и/или оценки. Кстати, профессиональное обязательное обучение по законодательству РФ тоже относится к тактическому обучению.

В качестве инструментов оценки здесь мы используем ассессмент-центры, опросники 360, интервью по компетенциям, анализ статистики и т. д. Подробную информацию про различные виды оценки с описанием, включая плюсы и минусы, вы можете заказать в Бизнес WhatsApp +7 911 920 42 88 или найти на сайте по QR-коду:

Если при оперативном обучении стоимость оценки эффективности обучения может быть более высокой, чем само обучение (поэтому можно ею пренебречь), то оценивать эффективность тактического обучения очень важно – на основании этой оценки мы и проводим ежегодную коррекцию системы обучения при необходимости.

Чек-лист с баллами по оценке эффективности вы можете скачать на сайте по QR-коду:

Стратегическое обучение

Для того, чтобы обучение стало не просто модным трендом, а реально работало на задачи бизнеса, необходимо для начала понимать не только реальные стратегические цели компании и показатели эффективности, а и видение, мечты компании за рамками планирования.

Предлагаю представить, что в компании определены стратегические цели хотя бы на 5 лет, критерии их достижения, обозначены крупными мазками мечты компании.

Необходимые компетенции для выполнения планов по текущим процессам, которые нас двигают к цели, мы учли при планировании тактического обучения.

Теперь пришло время задать вопрос: а какие компетенции нужны для достижения глобальных целей в будущем относительно новых процессов? И как уже сейчас можно заглянуть в видение за рамками планирования? Например:

• компания планирует тестовый выход в новые регионы через 2 года; активное масштабирование через 3 года;

• компания планирует открыть новый обслуживающий бизнес;

• и что делать с кадровым голодом в регионах, который по объективным подсчетам уже в 2030-м станет критическим?

Все эти вопросы мы учитываем при планировании стратегического обучения. Конечно, иногда грань очень тонкая между тактическим и стратегическим обучением. Например, обучение кадрового резерва – это тактика или стратегия? Я разделяю эти понятия следующим образом: планомерная подготовка кадрового резерва из года в год – это тактика, а в случае подготовки кадрового резерва в результате запуска новых процессов или значительного изменения текущих процессов – уже стратегия.

Инструменты для планирования стратегического обучения невозможно отразить в рамках данной статьи, вы сможете прочитать о них в следующих выпусках или в отдельной книге, посвященной системам обучения в компании.

Этапы внедрения системы обучения

Выше мы познакомились с видами обучения, то есть коснулись вопросов ДЛЯ ЧЕГО, ЧЕМУ и частично КОГО обучать. Предлагаю рассмотреть ответы на остальные вопросы – КОГО, КОГДА и КАК в контексте этапов работы.

Первый этап.

СОЗДАНИЕ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

В рабочую группу должны входить обязательно представители бизнеса, финансист, специалисты по оценке и развитию персонала. Генерального директора и собственников бизнеса можно привлекать в качестве консультантов по стратегическим планам и инвестициям/ бюджетированию, если у них нет возможности полноценно участвовать в рабочей группе.

Важно! Если в компании нет нужных специалистов или у специалистов нет достаточных компетенций или времени для решения этой задачи – привлекайте внешних провайдеров! Полугруппа не сможет разработать качественную систему, в итоге вы все равно пригласите провайдеров – просто потеряете время и деньги.

По возможности старайтесь в группу подбирать не только по компетенциям, а и по особенностям характеров. Полезно, чтобы в группе были как творческие идейные, так и критики. Подробнее о ролях в рабочей группе можно почитать на сайте www.bisnes-treningi.ru или взять за основу метод «Шесть шляп мышления» Эдварда де Боно.

Второй этап.

РЕГЛАМЕНТЫ

На этом этапе обсуждаем и утверждаем правила работы группы – где и когда встречаемся, как обмениваемся информацией, в какие сроки надо уложиться, кто и за что отвечает и т. д.

Третий этап.

СТРУКТУРА ПРОЕКТА

3.1. Здесь мы определяем критерии эффективности всего проекта, цели и задачи. Например, экономические, социальные, инновационные, ценностные? Как вы поймете, что система обучения работает – причем работает эффективно? Что важно для вашей компании?

3.2. Рисуем дорожную карту и/или модель проекта.

Дорожная карта – вехи работы над проектом, посмотрите, какие пути/задачи можно выполнить параллельно? Определите критерии эффективности на каждом элементе и критерии выполнения – при каких условиях данный элемент будет считаться выполненным и можно переходить дальше.

Модель проекта – это шаблон итогового документа, который необходимо заполнять по мере работы над проектом.

Примеры элементов: вид обучения, темы обучения и целевая аудитория, формат обучения, кто обучает – внутреннее или внешнее обучение, периодичность, экономика проекта, исследования рынка, др.

На выбор элементов, необходимых для рассмотрения в конкретной компании, влияет множество факторов – все индивидуально, выше приведены некоторые общие элементы.

3.3. Определяем сроки выполнения каждого элемента. Распределяем точечно роли для каждого элемента, за образец можно взять модель RACL Она представлена на нашем сайте по QR-коду:

3.4. Собираем информацию, работаем над элементами. По каждому элементу, скорее всего, будет несколько решений. Выбираем оптимальное, для этого можно использовать матрицу принятия решения или в качестве экспресс-выбора просто задать вопрос для каждого варианта – насколько этот вариант отвечает критериям эффективности.

Четвертый этап.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РИСКОВ

Что может пойти не так? Выписываем все возможные риски и пути их нейтрализации.

Пятый этап. ТЕСТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ

Собираем оптимальный вариант для тестового запуска системы. Обращаю внимание, что пока идет тестирование системы, бизнес не может замереть на время, поэтому продолжаем проводить оперативное обучение независимо от системы.

После тестирования системы вносим коррекцию, тестируем еще раз при необходимости.

Шестой этап.

ЗАПУСК СИСТЕМЫ И АНАЛИЗ

Перед запуском системы заранее информируем сотрудников, делаем мотивирующие рассылки, пишем вдохновляющие статьи в корпоративной газете, руководители рассказывают о новой системе на собраниях и при индивидуальных встречах.

После запуска системы обязательно держим руку на пульсе – оцениваем эффективность каждого обучения, подводим итоги ежемесячно, ежеквартально, ежегодно, вносим коррективы при необходимости.

Дополнительные материалы

Мне часто задают вопросы – как понять, когда лучше проводить обучение своими силами, а когда привлекать внешних провайдеров? Как выбирать внешних провайдеров или фрилансеров?

Ответ достаточно прост – выполнять работу должен профессионал, специалист в данном вопросе. А что касается обучения – это еще и тренерские компетенции, а не просто знания и опыт по теме.

Если внутри компании есть такие специалисты или компания готова выделить дополнительные средства на зарплату такого специалиста и другие связанные с этим расходы, то вполне можно провести обучение внутренними силами. Обычно это выгодно при условии обучения базовым навыкам на потоке. Как правило, тренеры с компетенциями для обучения более продвинутым знаниям, умениям, навыкам и тем более для развития сложных комплексных компетенций не готовы идти работать на потоке в штат или условия их работы в штате будут невыгодными для компании.

В современных реалиях достаточно широкий выбор внешних провайдеров. Как понять, что именно этот провайдер подойдет? Пожалуй, критерий только один: данный тренер/провайдер должен обладать достаточными компетенциями для проведения конкретного обучения. Соответственно, исходя из задач обучения вы прописываете необходимые требования.

Пример

Какие требования могут быть, если необходимо обучить линейных руководителей крупной компании базовому управленческому контуру?

• Наличие знаний по управленческому контуру (может подтверждаться основным или дополнительным образованием);

• Наличие успешного опыта проведения аналогичных тренингов (подтверждение договорами и благодарственными письмами (БП), достаточно трех);

• Наличие опыта работы с аналогичной аудиторией (подтверждение договорами и БП, достаточно трех).