Эфрат Голдратт-Ашлаг: Правила потока для управления проектами по Голдратту

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Переводчик и редактор: Александра Брызгалова

Иллюстрации: Чена Литмана

Фото автора: Рони Софер

Руководитель проекта: Екатерина Васильцова

Дизайнер: Татевик Саркисян

Корректоры: Наташа Казакова, Елена Сербина

Верстка: Олег Щуклин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Голдратт-Ашлаг Э., 2025

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2025

* * *

Улучшение потока – первоочередная задача операционного менеджмента.

Эли Голдратт. Стоя на плечах гигантов

Вступление

Доктор Эли Голдратт написал первую книгу, «Цель», чтобы представить свои новаторские подходы к улучшению операционной деятельности^[1]. Он утверждал, что есть общепринятое убеждение в том, что если каждый станок будет работать на полную мощность, то всё производство будет эффективным. Поэтому менеджеры пытаются максимизировать эффективность каждого станка и рабочего центра. Это требует больших усилий, но, к сожалению, не даёт желаемых результатов. Вместо этого менеджерам следует проанализировать весь процесс целиком, выявить бутылочные горлышки и сосредоточиться только на их производительности. Он называл это глобальной оптимизацией вместо локальной оптимизации. Написанная в стиле бизнес-романа, «Цель» стала мировым бестселлером и известна как его введение в теорию ограничений (ТОС). Многие ключевые концепции применения ТОС для производства были разработаны позже, однако её основы не изменились. «Цель» сегодня так же актуальна, как и сорок лет назад.

Управление проектами по своей сути отличается от управления производством. Во-первых, проекты не такие однообразные, как производство. Каждый проект уникален и поэтому связан с гораздо большим риском. Голдратт заметил, что люди, работающие над проектами, совершают одну и ту же базовую ошибку: они управляют рисками локально, вместо того чтобы смотреть на общую картину. Они готовы биться за каждую отдельную задачу, но не за весь проект целиком. В итоге подстраховка, которую они закладывают, неизбежно тратится впустую. Новое применение теории ограничений Голдратт назвал CCPM^[2]. Чтобы представить этот подход, он написал ещё один бизнес-роман – «Критическая цепь»^[3]. Первоначально книга включала в себя проектное планирование и управление буферами. Базовый посыл прост: поскольку проекты опаздывают из-за непредвиденных задержек, менеджеры должны предусмотреть временны́е буферы. Чтобы защитить проект, основной буфер всегда следует размещать в конце проекта.

Благодаря всё большему количеству внедрений по всему миру CCPM зарекомендовал себя как превосходный метод управления проектами. Внедрений становилось всё больше, и Голдратт заметил проблему. Подход очень чётко показывал статус проекта, но также он часто подсвечивал, что буферы уже потрачены и срок будет сорван. Сначала Голдратт предположил, что причина в степени детализации. Он, как и многие другие, приложил немало усилий, чтобы разобраться, как распределять задачи, где размещать буферы, как лучше рассчитывать их размер и так далее. Но результаты по-прежнему оставались на том же уровне. Тогда Голдратт заподозрил, что дело не в деталях: базовая исходная посылка была ошибочной. До начала использования буферов хаос в проектах был настолько велик, что единственное, что люди могли сделать, когда что-то шло не так, – это перекладывать ответственность друг на друга. Но мониторинг буферов дал прозрачность, которой раньше ни у кого не было. Голдратт изучил причины срывов сроков, потребляющих буферы, и вот что он обнаружил. Время тратилось впустую не только из-за непредвиденных задержек – главным образом оно уходило на внутренние препятствия, замедляющие поток проектов. Это стало поразительным открытием. Речь больше не шла о настройке управления буферами – речь шла о разработке нового свода знаний.

Шли годы, и Голдратт продолжал развивать теорию ограничений и писать книги, одновременно исследуя концепцию потока. Он не раз говорил, что когда-нибудь перепишет «Критическую цепь», чтобы представить свои новые идеи. В 2008 г. он написал статью «Стоя на плечах гигантов», посвящённую 25-летию книги «Цель»^[4]. В ней рассматриваются причины необходимости фокуса на ускорении потока для повышения производительности всей системы.

Примерно в это же время он выпустил свой самый обширный и подробный труд, содержащий стратегический и тактический анализ управления проектами. В основном речь шла о CCPM, но два основных правила потока – контроль WIP^[5] (незавершённой работы) и full-kit (полный комплект) – занимали ключевое место в этой работе. Его часто спрашивали, не пора ли уже переписать «Критическую цепь». Он отвечал, что занят другой книгой. Вместе со мной, своей дочерью, он писал книгу «Выбор» (The Choice) о своей жизненной философии^[6]. Но настоящая причина была в том, что он чувствовал, что ещё не закончил раскрывать правила потока и пока не убедился, что их применение сократит время выполнения проектов настолько, что больше не придётся рекомендовать использование буферов. Ему нужно было ещё немного времени, но времени у него не было. После его ухода в 2011 г. работу продолжили эксперты по теории ограничений в Goldratt Consulting и их партнёры.

Мой отец оставил меня ответственной за его книги: за управление авторскими правами, специальными изданиями и прочим с более чем 30 издателями по всему миру. После более 10 лет успешных применений правил потока и более 25 лет после публикации «Критической цепи» я поняла, что пришло время заняться этой книгой. Книгой, которую он хотел написать, но не написал. Я училась в начальной школе, когда мой отец выпустил «Цель». Но, начиная со второго его бизнес-романа, мне выпала честь войти в ближний круг, помогая ему в писательской деятельности. Я очень хорошо знаю его стиль и знаю, как бы он хотел, чтобы эта новая книга была написана. Это не переработанный текст, а совершенно новая книга, которая отдаёт дань оригиналу – «Критической цепи».

Ларри Гэдд, давний издатель и редактор отца, предложил отредактировать книгу и опубликовать её. Кевин Фостер, мой коллега и друг, поделился ценными идеями. Но была одна проблема: как организационный психолог, я нахожусь на грани между личностью и организацией, но моё внимание всегда было сосредоточено на личном успехе. Хотя я преподаю мыслительные процессы теории ограничений и применяю их на индивидуальном уровне уже много лет, мой опыт в области управления проектами был теоретическим. Мой муж, Ишай Ашлаг и Аджай Капур с Йосси Рейнхартом подключились к написанию, чтобы заполнить пробелы. Благодаря их обширным знаниям, богатому опыту (и вагону терпения) каждый пример в этой книге основан на реальных событиях.

1. Полная картина

Айзек Уилсон, владелец компании Wilson Advanced Solutions, сидит за столом, уставившись в монитор. На экране письмо: что-то на юридическом языке о плохом обслуживании и нарушении условий договора, а последней строчкой: «В ваших услугах более не нуждаемся».

Это тяжёлый удар.

Письмо от Doolen, одного из его лучших клиентов. Это крупная компания, которая сотрудничала с ними больше 15 лет. Wilson разработала для Doolen несколько блестящих решений. Айзек никак не ожидал, что может дойти до такого, Doolen должны были остаться. Он снова и снова читает письмо. Раз уж они умудрились потерять такого клиента, то дело плохо.

Айзек гордится семейной компанией, которую основал больше 30 лет назад. Но времена меняются, всё не так, как раньше, и он не в лучшей форме. Недавно ему поставили тяжёлый диагноз, и он должен привести дела в порядок. Нельзя оставлять семье тонущий корабль.

Марк выходит из спортзала, волосы ещё не успели высохнуть после душа. Заметив пропущенный звонок от отца, он решает зайти в офис и узнать, в чём дело. Ещё раннее утро, но солнце уже нещадно палит, и Марк весь взмок, пока шёл к внедорожнику. Август только начался и, похоже, будет долгим.

– Доброе утро, пап, – говорит Марк с порога.

Айзек поднимает глаза.

– Заходи. – Он жестом указывает на стул. – Нам надо поговорить.

Марку Уилсону 32, он высокий и спортивный. Вполовину моложе отца, но во всех остальных отношениях – его вылитая копия. К радости Айзека, Марк пришёл в компанию сразу после получения диплома инженера. Он продвигался вверх по служебной лестнице, управляя командами интеграции и поддержки, и пару лет назад Айзек поставил его во главе своего детища и гордости – инженерного отдела.

– Тебе удалось договориться с Doolen? – спрашивает Марк.

– Боюсь, мы потеряли их, – качает головой Айзек. – Мы слишком поздно сдали заказ.

– Проклятье! Мы сорвали финальный срок максимум на месяц…

Айзек с трудом сдерживается, чтобы не вспылить.

– Ты имеешь в виду окончательный финальный срок. Тот, которого мы добились после получения двух отсрочек от исходного. И это не первый раз, когда мы не выполнили в срок их заказ.

– И ты совсем ничего не мог сделать? У нас в работе ещё три проекта для них.

Айзек не хочет вдаваться в подробности, последняя встреча с президентом Doolen была весьма неприятной, хотя за эти годы у них установились вполне дружеские отношения.

– Из-за нас им пришлось сильно задержать запуск новой производственной линии. Они больше не хотят с нами работать. Наше сотрудничество окончено.

Айзек настраивается на непростой разговор. Как бы он его ни повёл, будет нелегко.

– Как у нас обстоят дела с другими проектами?

– Мы делаем всё, что в наших силах, – несколько уклончиво отвечает Марк.

Айзека такой ответ не устраивает.

– Мы успеем закончить в срок проекты B120 и P831?

Это проекты для двух других крупных клиентов, и оба должны быть завершены в следующем месяце.

– Сейчас мы сможем ускориться по ним, до этого все силы были брошены на проекты Doolen.

Айзек вздыхает. Делать всё в последний момент, когда времени остаётся в обрез, уже стало нормой для них. И они всё чаще и чаще срывают сроки.

Айзек знает, как тяжело управлять инженерным отделом, ведь руководил им с самого начала, пока его не сменил сын. Марк завоевал уважение отца своими инновационными идеями и способностью направлять других инженеров в перспективные области. Айзек в душе надеялся, что Марк совершит чудо и повысит эффективность инженерного отдела, но, похоже, не в этот раз.

– Уход Doolen – тяжелый удар, – продолжает Айзек, – и они не первые, кто ушёл.

– Ожидания клиентов нереалистичны, – отвечает Марк, – ты же знаешь, что сроки слишком сжатые.