– Определение вашей готовности к работе с данными. Следующий шаг этого процесса, а также тема главы 6, –  понимание структуры вашего бизнеса и его готовности к созданию и реализации стратегии в области данных. Ваша актуальная способность использовать ИИ и большие данные должна основываться на честной оценке целей, практических методов управления данными и других факторах, определяющих готовность к работе с такими технологиями. Это поможет понять, какие из областей нуждаются в дальнейшем развитии или даже в радикальном пересмотре. В этом ключе следует рассмотреть организационную структуру, использование данных, стратегическое планирование продукта, человеческие ресурсы, исследования и разработки (R&D), практики управления и обслуживание клиентов.

– Выбор первого приоритетного проекта. Третий шаг, а также предмет обсуждения в главе 7, –  выбор правильной цели, во-первых, имеющей высокую потенциальную ценность для бизнеса, во-вторых, представляющей собой область, в которой ИИ принесет существенную пользу. Ни одна компания, даже такая, как Netfl ix или Starbucks, не способна одновременно внедрять стратегию искусственного интеллекта в нескольких направлениях. Выделив наиболее ценную возможность для применения ИИ и больших данных, вы достигнете сразу двух целей. Во-первых, распределите ресурсы для достижения конкретной измеряемой цели с высокой вероятностью получения положительных результатов. Во-вторых, в случае успеха опыт использования ИИ, полученный при достижении первой цели, послужит основой для формирования стратегии для второй и последующих. Это поможет развеять страх и заблуждения, связанные с ИИ, и придаст уверенности в ответственном подходе к бизнесу, ориентированному на данные.

В главе 7 мы рассмотрим многие практические аспекты преобразований, необходимых для применения ИИ и больших данных. Там вы найдете специфические советы, касающиеся вашей бизнес-модели и масштабов бизнеса. Помимо этого, вы сможете ответить на наводящие вопросы о конкурентном окружении, а также отраслевых нормах или соглашениях, которые неявно руководят вашими действиями. В любом случае получение пользы от фактора ИИ зависит от практического и реалистичного понимания науки о данных; и это входит в приоритетные направления для любого бизнеса.

– Внедрение, измерение и масштабирование. В главе 8 рассматриваются практически все аспекты внедрения фактора ИИ, измерения результатов, защиты от необоснованных допущений и предвзятости. Мы также поговорим о разных критериях оценки и принятия решений и рассмотрим особенности этих критериев в различных областях, например разработке продукта, привлечении клиентов, ценообразовании, управлении затратами. В главе также ставится чрезвычайно важный вопрос о масштабировании первых проектов для других, еще более перспективных направлений, потенциально преобразующих бизнес или некоммерческую организацию сверх всех ожиданий.

Конечно, ИИ включает в себя множество технологий и перспективных новых трендов, выходящих за рамки этой книги. Глава 9 не только обобщает основные этапы, описанные здесь, но и дает представление о грядущем. ИИ является лишь исходной точкой для перехода к децентрализации данных, продвинутым биометрическим устройствам, тому, что мы (пока) назвали метавселенной, и взаимодействию посредством виртуальной реальности. Как и в ситуации с ИИ, уже появились неверные представления об этих новых технологиях, и даже описаны злоупотребления ими со стороны недальновидных людей и компаний. Однако так же, как и в ИИ, в них таятся большие надежды на лучшее будущее.

Фактор ИИ включает технологии, очевидно, пересекающиеся с другими областями. Терминология иногда может показаться запутанной, поэтому для лучшего понимания общей картины в конце книги приведен глоссарий, а также некоторые рекомендуемые источники информации, которые помогут в работе.

* * *

Эти технологии влияют на каждый аспект нашей деловой и личной жизни, осознаем мы это или нет. Цель моей работы –  показать руководителям бизнеса, как понимать, адаптировать и использовать их для получения беспрецедентного роста в своих компаниях и организациях. Книга также призвана дать технологическим лидерам знания, как эффективно использовать свои данные и приумножить ценность компании в долгосрочной перспективе.

Каждый аспект фактора ИИ, по отдельности и вместе, обладает потенциалом для устранения неэффективностей и неудовлетворенных потребностей, препятствующих успеху. Используя эти принципы в качестве основы, бизнес-лидеры и технические специалисты могут раскрыть огромную ценность своих данных и использовать их для получения устойчивого и долговременного эффекта для бизнеса.

Я желаю вам всяческих успехов в этом захватывающем путешествии.

Часть первая
Что такое фактор ИИ

Глава 1
Как Netflix и Starbucks изменили мир

Изменяя мир, всегда нужно начинать с того, чем вы можете управлять, то есть с ваших личных и коллективных решений. Чему и посвящена книга, которую вы читаете. Дойдя до конца, вы получите дорожную карту применения весьма конкретной технологии для таких решений. Сокращенным термином «фактор ИИ» я обозначаю технологию искусственного интеллекта и связанные с ней компоненты. Как и у многих людей, уже завершивших это путешествие, у вас появится практическое понимание его потенциала для экспоненциального роста. Но чтобы полностью оценить значение технологии, давайте рассмотрим несколько ярких примеров.

Начнем с двух самых узнаваемых брендов на планете: Netfl ix и Starbucks. На старте эти предприятия не были суперзвездами. Они работали на высококонкурентных рынках: в Америке почти на каждом углу располагались видеомагазины и кофейни. Обе компании собирали данные, чтобы улучшать результаты своего бизнеса, но это не приносило большой пользы.

Однако в какой-то момент обе компании поступили иначе. Они сознательно решили не только собрать огромное количество данных, но и по-настоящему научно их применить. Используя ИИ и большие данные, Netfl ix и Starbucks вышли на новый уровень по количественным показателям. В результате их бизнес многократно вырос в цене.

Примечание автора. Пока я это пишу, Netfl ix и Starbucks проходят через период потрясений и неопределенности. Но даже несмотря на то, что обе компании, как и все мы, переживают трудные времена, их успех в долгосрочной перспективе весьма вероятен. Аналитики прогнозируют, что в будущем и Netfl ix1, и Starbucks2 продолжат устойчиво расти именно благодаря приверженности искусственному интеллекту.

Для полной ясности, каждое предприятие может стать бизнесом, ориентированным на данные, если для своего развития и ради выделения на фоне конкурентов оно применяет данные и ИИ. Эффективно использовать искусственный интеллект –  это не то, что могут только крупные компании с большим количеством данных, финансовыми ресурсами и техническими специалистами. Хорошая новость: каждый может применять науку о данных, чтобы выйти на новый уровень и многократно расширить бизнес.

Возвращение Давида и Голиафа

В 1980-х и 1990-х годах Blockbuster^[6] стал именем нарицательным. В пятницу вечером все смотрели кино. Мы с друзьями бродили по рядам с кассетами или DVD-дисками, удивляясь ужасному качеству малобюджетных фильмов и сокрушаясь, что все новинки уже разобраны. Наконец мы останавливались на нескольких фильмах, покупали огромные упаковки фастфу-да, сканировали штрих-код на знаменитой сине-золотой карточке Blockbuster и отправлялись смотреть фильмы, заедая их попкорном. Испытывая при этом успокаивающие, знакомые и предсказуемые ощущения.

Однако бизнес-модель Blockbuster имела существенные недостатки для клиентов. Неудобный сервис предоставлял ограниченный выбор и печально известный штраф за просрочку, который начислялся, даже если фильм вернули на один день позже. (По данным Quartz3, оплата за просрочку приносила компании 16 % прибыли.) Но, несмотря на это, Blockbuster доминировал на рынке проката фильмов. В 1994 году компания Viacom выкупила Blockbuster за 8,4 миллиарда долларов. На тот момент он располагал 6000 магазинами, а пять лет спустя вышел на биржу.

Тем не менее к 2010 году Blockbuster объявил о банкротстве. В 2012 году этот бренд приобрела компания Dish Network. Однако в 2013 году последняя объявила о закрытии всех оставшихся точек. На момент написания книги Blockbuster существует в виде единственного магазина в Бенде, штат Орегон4, да и тот переименовали в Airbnb.

Что же случилось?

Возможно, вам уже известны основные сюжетные моменты этой истории. В 2000 году Рид Хастингс и Марк Рэндольф, основатели Netfl ix, предложили Blockbuster выкупить компанию за 50 миллионов долларов, но в ответ услышали: «Нет, спасибо». Однако вы вряд ли досконально знакомы с истинными причинами того, почему всего через тринадцать лет после основания Netfl ix смогла обогнать и окончательно сокрушить казавшийся непобедимым Blockbuster.

Согласно популярному мифу, руководители Blockbuster расслабились и не распознали прорывной потенциал интернета, из-за чего растратили свое огромное преимущество на рынке. В гонке инноваций они безнадежно отстали от Netfl ix и догоняющего их Redbox, внедряя непродуманные и неэффективные программы в панической попытке удержать первенство. В какой-то степени это правда. Нежелание Blockbuster меняться превратило его в добровольного соучастника собственной гибели.

Но Netfl ix не просто наблюдала сложа руки, как их главный конкурент сам себя уничтожает. Они стремились к переменам – ломали и переделывали свою бизнес-модель каждые несколько лет. Именно принятые ими стратегические решения позволили обойти Blockbuster быстрее, чем кто-либо предполагал. Эти решения основывались на данных. Для начала рассмотрим одно исследование.

Небольшая компания по заказу DVD по почте

Netfl ix воплощала идеи Хастингса и Рэндольфа, вдохновленных успехом Amazon в области электронной коммерции. Netfl ix основали в 1997 году, в ее штате работали 30 сотрудников, а в фильмотеке числилось 925 наименований фильмов. Планировалось использовать знания Хастингса в области информатики и опыт Рэндольфа в работе с заказами по почте, чтобы бросить вызов лидирующим игрокам в индустрии домашнего проката фильмов стоимостью 15 миллиардов долларов. На заре существования Netfl ix не являлась стриминговой компанией. Каналы связи еще не позволяли передавать видеоконтент высокого качества в коммерческих целях.

В те ранние годы Netfl ix действовала как компания по прокату DVD по почте и мало чем отличалась от Blockbuster. Клиенты заказывали DVD через веб-сайт, оплачивали прокат и получали диски по почте. На сайте Netfl ix можно было занять «очередь», чтобы взять в прокат интересующий фильм. В начале 2000-х Netfl ix ввела фиксированную ежемесячную абонентскую плату, в 2002 году компания стала публичной, а в 2003-м начала приносить прибыль по инвестициям.

Однако решения, изменившие сферу домашнего развлечения и породившие новые механизмы создания и распространения оригинального контента, приняли лишь в 2002 году. Хастингс и его команда знали, что игроки вроде Walmart и Amazon – компании с гораздо большим капиталом, чем Netfl ix,– планируют выйти на рынок домашнего видеопроката. Они понимали, что, несмотря на всю обретенную популярность, ценность первоначального предложения Netfl ix определяется несколькими ключевыми, но неэксклюзивными моментами: удобством доставки на дом, неограниченным прокатом фильмов, отсутствием сроков оплаты или сборов за просрочку. Более крупный и обеспеченный конкурент мог скопировать эти особенности и переманить значительную часть клиентов Netfl ix. Чтобы противостоять конкуренции и продолжить развитие, компании следовало перестроить бизнес-модель и внедрить инновации.