К сожалению, многие «законы» управления не более чем попытка распространить успешный опыт небольшого числа организаций на остальные. Да, здравый смысл подсказывает, что компании с четко поставленными целями должны работать лучше, чем те, которые не формулируют достаточно ясно свои цели. Но практических доказательств этого тезиса не существует, есть только примеры и попытки обобщения опыта. Концепция построения жесткой иерархической структуры в организации ничем не хуже концепции бирюзовой организации – преимущество какой-либо из них не доказано.

Причина – организации отличаются друг от друга даже сильнее, чем пушки XV века. Компании находятся в разных рыночных условиях, у них разные конкурентные ситуации, персонал, ресурсы, стратегии. Нет ни одного управленческого инструмента, эффективность которого доказана для всех организаций в любых условиях.

Более того, доказательства неэффективности тоже относительны. Например, исследования показывают^[2], что декларированные организационные ценности не влияют на эффективность компании. Какие бы ценности организация ни провозгласила, ее эффективность не изменится. Можно предположить, что причина в неспособности компании превратить декларированные ценности в реальные, но кто-то возразит, что дело в конкретной рыночной ситуации или неправильно определенных ценностях. Точная причина неизвестна.

Мы действительно не можем сказать, почему не работают общие инструменты, но точно знаем, что в менеджменте утверждение «все передовые организации делают так» означает лишь «кому-то выгодно, чтобы все делали так». Например, недавно были в моде корпоративные слияния – «все компании это делали», потому что якобы это выгодно всем участникам. Однако более поздние исследования показали: в большинстве случаев корпоративные слияния приводили к снижению, а не к увеличению акционерной стоимости.

Согласно исследованию KPMG, около 83% слияний и поглощений не приводят к росту акционерной стоимости. Основные причины – проблемы с планированием и исполнением, культурные различия между компаниями и недооценка единовременных затрат и синергий^[3]. Исследование, проведенное Conn, Cosh, Guest и Hughes в 2005 году, показало, что приобретения часто снижают стоимость компаний-акционеров. Это особенно заметно в случаях серийных приобретений, когда акционерная стоимость часто уменьшается из-за завышенной оценки потенциальных выгод и недостаточной интеграции компаний^[4]. Анализ McKinsey выявил, что покупатели часто платят значительную премию за приобретение компании, в результате сделка оказывается выгодной в основном для продавца, а не для них. Часто изначально завышенные ожидания по синергии и недооценка необходимых затрат на интеграцию приводят в долгосрочной перспективе к снижению акционерной стоимости^[5].

Разумеется, из этого не следует, что корпоративные слияния однозначно вредны для всех компаний, просто очередная гипотеза об эффективности «общего правила» оказалась неверной. Исследования доказывают, что для успешного слияния необходимы тщательное планирование, реалистичные оценки и грамотное управление интеграцией после завершения сделки.

Артиллеристу в XV веке тоже мало помогала средневековая теоретическая баллистика. Примерное представление о том, как летают ядра и куда попадает похожее орудие на соседней позиции, конечно, было полезным, но гораздо важнее оказывались испытания своей пушки – с разным количеством пороха, весом ядра, углом наклона. Обобщенные результаты собирались в баллистическую таблицу – так артиллерист получал довольно точное описание наиболее эффективных способов стрельбы из этого орудия.

В общих чертах менеджмент на основе данных (МОД) должен строиться на том же подходе: руководителям редко нужно знание универсальных инструментов, они решают более практическую задачу – обеспечить успех данной организации в конкретных условиях. Им требуется эффективно «стрелять из своей пушки», а не изучать труды Аристотеля.

Общие правила МОД

Организации пытаются меняться, но совершают похожие ошибки

Не очень умелый артиллерист может пойти другим путем. Даже школьники знают, что пушка стреляет дальше всего под углом 45°. Значит, осталось измерить дальность для стандартных пороховых зарядов и использовать несколько цифр вместо большой баллистической таблицы. Теперь для поражения цели артиллеристу потребуется всего лишь разместить пушку на нужном расстоянии. Разумеется, это сложно сделать на поле боя – далеко не везде можно установить орудие, да и сам метод слишком трудозатратный.

Но что невозможно или трудновыполнимо в артиллерии, почему-то спокойно воспринимается в менеджменте. Многие руководители считают нормальным брать методику, которая хорошо показала себя в совершенно других организациях, и подгонять под нее свою компанию.

Такой подход часто встречается в формировании системы оплаты труда. Компания выбирает методику, популярную у крупнейших международных организаций, например систему грейдов компаний Korn Ferry, Willis Tower Watson или Mercer. Это действительно хорошие решения, но для других условий. Компания же пытается подстроиться под выбранную систему: использует шкалы, классификацию, определяет грейды всех должностей. В итоге возникает предсказуемое расхождение: значительная часть специалистов получает либо больше, либо меньше, чем должна по новой методике. И тогда руководство начинает «подкатывать пушку» – утверждает долгий период перехода, добавляет некий «профессиональный коэффициент» или другие поправки, чтобы подогнать результаты под ожидания. Итог очевиден: система работает плохо.

Почти так же бесполезны попытки опереться на здравый смысл и «гениальное прозрение» в поисках общих правил вместо кропотливой работы с данными. Великий Аристотель не учитывал сопротивление воздуха при полете снаряда и пытался сумму различных природных сил подменить красивым математическим построением, поскольку в его время наука только зарождалась. А многие сегодняшние практики менеджмента просто не используют научные знания и вместо анализа всех факторов выстраивают искусственную модель, которая лишь напоминает реальность.

В некоторых случаях такая упрощенная модель действительно способна помочь. Например, организация пытается уменьшить текучесть персонала. Ее специалисты знают, что следует провести исследование и определить, в каких ситуациях текучесть высокая, а в каких низкая. Если причина в низкой оплате труда и именно этот параметр специалисты замеряют, то все получится. Допустим, выяснится, что из нескольких тысяч человек за год уволились все, у кого зарплата ниже 45 000 рублей, а у кого выше – остались. Отлично, теперь компания знает причину текучки кадров.

К сожалению, с гораздо большей вероятностью результаты исследования будут не столь однозначными. Текучесть может быть неодинаковой на разных участках компании – на одних 3%, на других 5%, 10% или 50%. Значит ли это, что главный параметр – участок? Или дело в средней зарплате на каждом участке – чем она выше, тем ниже текучесть? Но в крупной компании всегда найдутся исключения из общей картины: например, участки с одинаковой зарплатой 100 000 рублей, откуда за год уволились все работники, или с зарплатой 40 000, где все остались. Может найтись и такой, где половина работников получает 40 000, а другая – 100 000 и текучесть составила 50%. В этом случае правильный подход – продолжать исследование, чтобы определить, чем отличаются условия труда и оплата у ушедших работников и оставшихся. Возможно, это будет порог зарплаты, скажем, 45 000, но может играть роль и комбинация причин.

Типичная ошибка многих организаций – вместо сравнения «плохого» и «хорошего» ограничиться изучением «хорошего» (в нашем примере – найти общие черты у всех участков с минимальной текучестью).

Однажды было проведено исследование, посвященное влиянию особенностей людей на их выигрыши в казино. Изучали только тех, кто выиграл 10 млн долларов и более. Обнаружилось несколько совершенно точно общих черт, в том числе – что более 90% из них ставили фишки правой рукой. К сожалению, среди тех, кто проиграл 10 млн и более, правшей было примерно столько же.

Изучать только лучших для поиска закономерностей успеха или только худших для выяснения причин неудач – путь тупиковый. Но то, что кажется забавным курьезом в случае с казино, почему-то вызывает доверие в других областях.

Пример такой ошибки в организационном менеджменте – очень вдохновляющая книга Джима Коллинза «От хорошего к великому»^[6]. И в ней, и в другой книге, «Построенные навечно»^[7], исследователь использует один подход: выделяет некоторое количество организаций, которые стали «великими» или «вечно» остаются эффективными, и находит общие черты.

«Мы тщательно изучили и просеяли исходные компании, которые входили в список Fortune 500 с 1965 по 1999 год, и определили 11 компаний, которые осуществили переход от хороших показателей к выдающимся… Мы долго спорили, нужно ли использовать другие критерии для анализа деятельности компаний помимо доходности по акциям, например вклад компаний в увеличение общественного благосостояния или доходы сотрудников. Мы все-таки склонились к тому, чтобы ограничить критерии отбора единственным показателем, поскольку едва ли удалось бы выработать объективные критерии анализа и сравнения на основе других факторов»^[8].

А дальше происходит перебор факторов, которые кажутся важными для успеха, включая наличие корпоративной системы ценностей. Причем свои выводы автор распространяет на все стороны жизни – от принципов построения государственных институтов до смысла существования отдельного человека.

«Множество людей поведали нам, каким образом ключевые концепции этой книги оказались полезны в их личной и семейной жизни. Многие из них применили концепцию “сохраняй суть / стимулируй прогресс” для решения фундаментальных человеческих проблем самоопределения и самообновления. “Кто я такой? Что я значу? В чем мое предназначение? На чем зиждется мое самоощущение в этом хаотичном, непредсказуемом мире? Что придает смысл моей жизни и деятельности? Что поддерживает меня в моих начинаниях и побуждает идти вперед?”»^[9]

Следует ли из тезиса «все компании, ставшие великими, имели систему ценностей» вывод, что наличие корпоративных ценностей – фактор успеха? Для ответа на этот вопрос, как и в примере с убедительным успехом правшей в казино, необходимо изучить те организации (или людей), которые потерпели крах. Разумеется, оказалось бы, что у многих из них была своя замечательная система ценностей, но выжить она им не помогла.

Кроме того, кажется опрометчивым распространять на весь мир опыт работы всего 11 успешных американских компаний, отбор которых к тому же проходил с искусственными ограничениями. Например, из исследования были исключены высокотехнологичные компании и те, которые оказались «слишком хорошими» для исследования.

«Почему хай-тек-компании не попали в… список? Большинство компаний сектора высоких технологий было исключено, поскольку они не укладываются в нашу схему “от хорошего к великому”. Нам надо, чтобы история компании насчитывала как минимум 30 лет, чтобы войти в исследование (15 лет удовлетворительных результатов, за которыми следуют 15 лет выдающихся результатов). Из всех компаний в области высоких технологий, существующих больше 30 лет, ни одна не следовала такой схеме развития. У Intel, например, не было 15-летнего периода хороших результатов; Intel всегда была великой»^[10].